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领悟与心得——集团高管分享《南威经营十二条》学习体会

今天,我想就《南威经营十二条》中的5条和大家分享一下个人的理解和体悟。

领悟与心得——集团高管分享《南威经营十二条》学习体会 图1

第一条:事业有意义、我们有梦想

“梦想”是个永恒的主题。人活百年,也不过白驹过隙,一瞬而过;纵观寰宇,我们每个人不过就是茫茫宇宙中的一粒尘埃。可是,对于我们个人来讲,我们又是自己的100%,我们又是自己眼中的“无穷大”。所以,每个人是渺小的,也是强大的。

人活着总是要有所追求、有所梦想。一个人的梦想,可能会很高、很大,例如:咱们南威要成为“拥有重大、关键、核心技术的世界级伟大科技集团”,但也可能是一些人“老婆孩子热炕头”很普普通通的梦想。梦想无论大小,都是源动力,都是驱动每个人成长、进步的能量源泉。

一家企业的成功与发展,是由成百上千的人组合而成的,也是由这些人高高在上的梦想或普普通通的梦想共同搭建的。即使我们无法关注到每个人的梦想,也必须要关注到每一位巴长的梦想,这包括三级巴、二级巴、一级巴、超级巴,也包括孵化巴、预算巴、平台巴巴长的梦想。——人数并不多,但只要这200多人的梦想能够在南威这个平台上得以实现,那么南威集团这个平台自身的梦想,也肯定会为期不远。

每个员工、每位巴长的梦想,其实是跟集团领导的梦想会有所不同,我们必须放弃一些“自我”,更多的换位思考,站在那些“百里挑一”、“十里挑一”甚至“普普通通”的员工/干部的位置上去思考,而不能将自己固化在“千里挑一、万里挑一”的视角。因为一个企业中,绝大多数的人,都近似于最普通的平常人。对于一个企业的领导者来说,“真正的王者”是可以带领“普通人”攻城拔寨、由胜利走向下一个胜利的,这其实是对高层管理者的一个巨大挑战。这需要高层管理者自己先重视、检讨自己的不足,提升自己的能力。将自己由“万分之一”的领导者,提升为“十万分之一”的领导者。我们南威集团才能由已经实现的“万里挑一”的梦想,迈步到实现“十万里挑一”甚至“百万里挑一”的梦想。

 

第二条:以客户为中心,始终把客户价值放在第一位

这里面,我重点想谈的是“价值”两个字。一个企业的成功、发展,最重要的支撑,是我们能够创造多大的 “价值”,而这些价值是要被客户认可与接受的,客户认可与接受的最主要的表现就是“肯花钱购买”,在经济学常识里,唯一永恒正确真实的就是“市场”。

不要整天抱怨我们的产品、服务推销不出去,大部分客户都不是“傻子”,他们都有非常强的识别能力。最重要的工作是应该不断检讨我们的产品、我们的服务给客户创造的价值是不是足够高?是不是跟竞争厂商、竞争产品相比,我们有足够的性价比优势?我们要最大限度的防止闭门造车、避免孤芳自赏。有的时候,我们觉得自己做得还很不错、很努力了,但是距离客户的期望、离客户希望获得的价值,还有不小的差距。

此外,从辩证的角度来看,任何“价值”都是要付出成本和代价的,这包括时间成本和费用成本。而整个社会、整个市场竞争的不是价值多少,而是“最优性价比”。是在同等资源(成本/费用)、同等投入情况下,谁能创造更大的价值;在特定的时间内,谁能创造更大的价值(也就是我们常说的如何做到“多、快、好、省”)。——那么,谁就必然会有竞争优势,就能在竞争激烈的市场上,生存并发展。

最完美的并不一定是最好的,最恰当的、最符合客户价值观期望的,才会是最好的。“工作效率”二字是市场竞争中最重要的,我们要尽量避免做 “无用功”,改变做事习惯,尽量避免把时间浪费在不产生效益的方向和事务上。

 

第三条:以奋斗者为本、人人都是经营者,各个都是合伙人

在这里重点想讲一下“合伙人”的问题。人的重要性大家都明白,无需赘言。我们这次进行阿米巴改革,我认为最重要的就是两句话:1.从集团内部挖掘“可堪大任”的人才;2.从集团外部吸引“可堪大任”的人才。

我一直认为,目前我们竞聘成功的120多名巴长并不都是合格的,之所以让他们站上舞台,只是为了给大家一个展现自己能力的机会;也给南威集团的领导层,一个“穿透云层、看到基层”的机会。我认为,从其中真正能诞生出60位真正能够独当一面、能够持续成长的巴长,就是非常大的成功了。而同时,也更为重要的是,我们要从社会上吸引、招聘600位真正的巴长,这才能保障南威集团2025战略和“千亿南威、百年南威”目标的实现。

作为集团总部经营委员会、作为超级巴经营委员会,要切实转变自己的思想和意识,由“家长式”、“保姆式”的管理控制、审核审批,变为支持服务与赋能。尤其是对于那些可以独当一面、切实给集团发展做出贡献的三级巴长,要用真心实意去保障他们的成长,给他们发展空间,给他们尊重与宽容。

所谓“尊重”,因为他们都不再是下属、职员,而是“合伙人”,所以尊重与平等,尤其是发生意见分歧时,充分听取他们的意见、建议,让原来的管理层放弃居高临下的视角,让金字塔真正“倒过来”,非常重要。之所以说要给他们“宽容”,是因为作为“经营者”,任何人都不是无所不能的神仙,任何人都有缺点不足,任何人都会犯错误,只要他们不是有意为错、触犯红线,我们必须给他们必要的试错与容错空间。

 

第六条:目标要具体、事前需算赢、定价即经营

首先,特别想强调的是避免“虎头蛇尾”的做事情。所谓具体的目标,不是一个宏伟的愿景,高高的挂在那里,而是要细分到每月、每周的工作计划,一步步落实、一步步检查。尤其是对于那些需要长达几个月甚至1-2年时间,才能完成的目标与任务,一定要避免风风火火的努力了一段时间,疲惫之后就丢在一旁。

同时,我们更要避免作为集团高层领导,仅仅只是完成了5%的布置工作的任务,然后把剩下95%的工作扔给了下属,有的时候还会扔给能力远远不足的下属。此外,我们更要重视“行百里路半九十”的规律,有的时候我们做一项比较复杂、比较重要的工作,达到了90%的进度后,很容易忽略最后那10%。而对于用户来讲,需要的是一套完整的成果,是一套闭环的解决方案,而不是“半成品”。在我们眼中可能付出了90分的努力、完成了90%的工作量,但用户看重的只是结果,对于没有完成收尾闭环的工作,最多只能打50分。这也是“虎头蛇尾”的典型表现。

我们在阿米巴改革过程中,反复强调“事前算赢”,这并不是“纸上谈兵”或就数字论数字的“算赢”。真正能做到“事前算赢”,是一个非常大的学问。其中,必须要有很多专家的判断、经验的预测(这包括销售专家、市场专家、产品专家、技术专家等等)。这里面包括诸多风险因素、机会因素、竞争因素、人为因素。这需要我们不断的学习实践、积累成长,不能盲目乐观(自以为数字清楚了、任务下达了,就“算赢”了)。

我一直提倡,要从具体的每一项工作、每一个目标着手,“以点带面”的推动和解决问题,进而促进解决集团机制、体系中的“老大难”问题。有位中层干部很坦率的说:“如今这个年代做领导是最容易的工作,只需要把任务布置下去就可以了,可以不用考虑具体落地执行的可行性问题”。这句话让我深有感触。而“事前需算赢”,不仅是“胸中怀有强烈的愿望”,更重要的是看清楚手里的资源和周围的环境。我们可以设置120%的目标,但是千万不能下达200%的要求(因为200%的目标是很难达到的,很容易让任务承担人半途放弃)。当然,何处才是这真正的120%,确实也非常难找准。这是一个“度”的问题,“小步快跑”式的发展模式,是最有利于目前阶段的南威集团发展的。

所有工作,都是受资源、环境所影响的。这个资源既包括合格的领导人,也包括必要的、合格的基层人员配置,更包括完成任务所必须要付出的时间。我们要避免“眉毛胡子一把抓”,主次不分。什么事情都想做,什么事情都“蜻蜓点水”的完成,无法产生压倒性的竞争优势,在表面上看,产品很多、产品线很长,但每个产品都销量有限,无法形成倍增的效益,而仅仅只能依靠董事长的商务关系,为企业赚得赖以为生的利润。虽然我们要“大鸣大放”的做出“势”来,但是要做到“内外有别、心中有数”。既要仰望星空,更要脚踏实地。比追求全面、完美更重要的是“抓住重点”。

由此,“以终为始”是“目标要具体”的核心体现,例如,我们做阿米巴的目的是拉动集团业绩增长、挖掘和培养经营人才,因此对于无关大局的细节,做得越简单越好(或者可以暂时忽略);对于需要激励和保护的人才,要给予特殊的政策,使之平稳上位;对于势在必得的项目,要集中兵力、不惜代价。——这些,都体现了管理者的大智慧、大判断。

每个人的能力都是有限的,即使对于咱们南威集团唯一一位“万里挑一”的人才,或者目前200来位“百里挑一”的各级巴长。从方法论上来讲,我们应该清晰的定义自己最重要的3件工作,而如果工作任务堆砌得太多,从人的惰性角度,就会先挑选简单的工作;而有意识的回避那些艰难的工作。从而也导致貌似忙忙碌碌、貌似做了很多工作,但成效、成果比较微小,投入产出比远远不够。这也实现不了“事前算赢”。

 

第十二条:因为信任,所以简单,因为简单,所以高效

其实,我非常反对盲目的“信任”。是否信任,最重要的评价是,我们是否信任这个人的“能力”?随便把信任托付给一个没有能力的人,这对整个集团、整个体系都是伤害,而所谓的“能力”是要靠真实业绩、成效成果来展现的。

建议对于有能力的人逐步放权、而对于能力有限的人员,逐步限制其权力,甚至轮换到适合的岗位上。而以前,我们经常看到的情形是,把一些人安排在他所力不能及的岗位上,然后又给予了繁琐冗杂的监控管理措施,导致产生恶性循环,表面上说“因为信任、所以简单”,但实质上,上级无法给予信任,下级感受不到信任,久而久之就形成了一句空话。——所有的信任和授权,都是有局限的,而要求更高的信任和授权,是要靠能力和业绩来证明的,一味的抱怨或批评,没有任何意义。

说到“简单”,是我一直建议和提倡的,我一直比较希望管理制度越简单越好、越明确越好,最好能够做到大家都能清晰了解、记忆,甚至背诵,而不是只有财务人员、运营监管部人员才能计算清楚。相关的文件,最好能够1-2页纸就说清楚,如果超过2页纸,就需要检讨是否有必要、是否会啰啰嗦嗦,重复了很多永远正确的“大道理”,而没有让读者迅速抓住最主要的内容和要点。

同时,也存在一个技巧的问题。虽然我们所有人都希望能够“坦诚”,但在人类社会中,却很少有人能做到真正的坦诚,尤其是“忠言逆耳、良药苦口”的道理大家都懂。这就要求每个人,尤其是高层干部,要有“虚怀若谷”的心态,正确面对批评,尤其是来自于下属或职位、级别低于自己的人员的批评、建议、意见。我一直都强调“议则百家争鸣、行则步调一致”,只有做到这点,才能真正在集团内部形成“言者无罪、闻者足戒”的氛围。

真正有了坦诚相待的氛围,对于集团尤其是高管,是非常有益的。因为一个公司越做越大,其中存在最大的问题就是高管们高高在上、不接地气,而人类社会中80%的矛盾、冲突都来自于“信息不对称”,如果有一个良好的沟通氛围,鼓励大家把心里所思所想都直截了当的说出来,即使无法达成共识,也可以极大的提升管理效率。当然,在提意见、建议的时候,也要注意场合、场景,注意言语的表述和分寸,这就不具体赘述了。

 

总结

一个企业的管理,应该是非常“简单”的。无非就是“胡萝卜加大棒”,“胡萝卜”要给到能够增长的位置上,我们给某些人员调薪(给“胡萝卜”),是否真的能带来业绩增长?还是说只是给涨了工资,保持了员工稳定性,看不到增长的效果?或者前面放了“胡萝卜”,以员工或干部的个人能力,根本就是够不着的。而“大棒”也是要打在能够增长的位置上,不加辨识一律的“抽鞭子”,一律的“一刀切”,只能让某些人挨了打,越打越“皮实”。要么把老实人打死了,要么把有能力的人打跑了,也还是看不到效果。

而阿米巴提倡的是大家自觉、自愿、自发的成长,甚至可以是“野蛮生长”。引入市场机制,优胜劣汰,让南威有足够的条件,吸引社会上的优秀人才;也有足够的尺度,淘汰冗余懈怠的人员。——这才是阿米巴的核心力量。

阿米巴改革,对于我们整个南威集团,面临着巨大的机遇与挑战。机会和风险并存,机会和风险同样都是非常巨大。同时,我们也在改变旧有规则,重塑一个新的规则,其中所需要的思想和行为上的转变巨大而艰难。作为集团管理团队,我们更需要转变思维、挑战自我,在战略上藐视困难,在战术上重视困难,这样才能真正取得最终的成功。

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