”邻家”便利店,为什么猝死了?

”邻家”便利店,为什么猝死了 图1
邻家便利店几乎是在一夜之间毫无征兆地倒掉的,由此带来了员工维权、急寻接盘者等一系列问题。
8月9日,曾受聘于第三方机构、在邻家任职的员工唐耀(化名)告诉《中国企业家》杂志,“证明材料已递交西城区法院,刚收到消息诉讼成功,接下来等消息就好。”
与直接受邻家聘用的正式员工不同,包括唐耀在内的70余名外聘员工任职未满三个月,还未与邻家便利店签署正式的合同,在众多“讨薪者”之中,唐耀算是较为激进的一个,而诉讼成功的消息,也算是给了他这些天的“维权”生活一个交代。
“其实我们一直是相信邻家的,对于广大的员工来说,邻家的倒下真的太过突然,我们前一天还在正常运营。”唐耀告诉《中国企业家》记者,自己目前正在积极面试,目标依然是零售业态。
8月3日,记者走访邻里家(北京)商贸有限公司,彼时,现场出现更多的是全时、苏宁小店等不同企业的招聘人员。当日晚间,中国连锁经营协会也发文对该事件表示关注,文中证实了,因邻家唯一的出资方善林金融受上海警方调查,同时邻家受供应商诉讼,账号资金已被冻结。同时,协会号召北京地区的同业品牌,主动吸纳因邻家解散而赋闲的门店员工。
目前,邻家正在进行相关的清算工作,部分门店也已经开始拆除、腾退。8月8日晚间,界面新闻曝出,邻家便利店已对潜在的接盘方开出了10亿元的价格,有股东表示,希望最快找到接盘人,但对这一价格,有业内人士认为价格过高。8月3日,记者走访邻里家 (北京)商贸有限公司发现,员工已陆续办理离职手续。摄影:谢芸子最像7-ELEVEn的本土品牌
邻家或许是因为P2P爆雷第一家猝死的大型便利店连锁企业。
2015年7月,原北京7-ELEVEn高管王紫带着近30位管理层集体离职,另起炉灶,创立了邻家便利店品牌,并在一年内迅速将门店开到60家。
走进邻家不难发现,贴心的服务不亚于传统的日系便利店,可以说,此时的邻家是业内讨论最多的一匹黑马。更有媒体曾报道,邻家的风头足以令在京的便利店翘楚——7-ELEVEn心悸。
不过好景不长,2016年10月,王紫带领部分员工再度离开了邻家,并加入由斑马投资创立的便利蜂。也就是在此时,刚成立不久的上海邻家也面临大撤退,5家门店全面关闭,此时邻家方称“要主攻北京市场”,但实际上,北京的便利店市场十余年仍不成气候。
天眼查显示,邻家便利店的唯一出资方名为高通盛融财富投资集团有限公司,而这家公司的参投方有善林金融的法人代表周伯云。而在早前,自媒体“互金见闻”就曾爆出,善林金融与邻家一直都是“兄弟公司”。
P2P公司虽资金流量较大,但资金的短期回报率较高,且对于上游投资方来说,长期亏损的便利店生意本就不是一笔好买卖。邻家CEO王磊接受媒体采访时就曾透露,投资人曾要求过邻家一年开2万家便利店。外界猜测,这或是王紫当年独立门户的原因之一。
2018年4月24日,上海市公安局官方微博发布消息,因涉嫌非法吸收公众存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕。可以说,善林金融的违规,给了苦撑两年的邻家致命一击。
大多数业内人士认为,邻家轰然倒塌是因为受善林金融的牵连。“对于区域便利店来说,盈利的平衡点一般在200~300间左右,”某行业从业者告诉《中国企业家》,“这个关口往往是最脆弱的时候,企业后盾出现问题,功亏一篑并不奇怪。”
但也有部分人士认为,邻家便利店本身的业务模式也存在问题。
零售专家鲍跃忠认为,首先,邻家的规模化发展并不健康,且门店大多为自营,这在便利店行业中实数少见。“邻家已成立三年多的时间,每月亏损在500万以上,一年亏损就是6000万,这绝对不是一个小数目。”
据悉,截至2018年8月,邻家共在北京有168家门店,并已于年初开放了加盟业务,但从最后的结果来看,已为时过晚。一位不愿意透露姓名的人士告诉《中国企业家》,“最近看了很多表示惋惜的报道,但实际上邻家不是第一家倒下的品牌,也不会是最后一个。”

便利店死地
在部分消费者眼中,邻家曾是“北京最好的便利店”。在车公庄工作的白领崔明(化名)告诉《中国企业家》,公司附近的邻家倒闭后,买一瓶水都要打车。“不管是消费升级还是消费降级,邻家一倒闭,我就开始消费着急。”
崔明的抱怨侧面反映出了北京落后于上海、广州的商业生态,而北京的“三个半”生意(因马路太宽导致的半条街生意,因天气寒冷、各种会议导致的半年生意,因夜生活不丰富导致的半天生意)也早已不是新闻,更是有媒体调侃北京市场为“便利店死地”。
早前,好邻居CEO陶冶在接受《中国企业家》采访时,还特别补充了在他看来北京便利店发展不好的另一原因——“大院文化”,而在大院文化的背后,更多是计划经济时代的烙印。
北京的确有大量“大院”的存在,不管是各大高校还是中关村、金融街等商业区,都有大院文化的影子。在陶冶看来,北京的大院文化是封闭的,“人的活动范围大概在800户到1000户之内,所以每800户应该形成一个自然商圈,然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了”,这就相当于一个巨大的池子被众多铁丝网隔开,池子虽大,却只能养小鱼。
与北京市场不同,便利店发展最强盛的日本则是街道文化。即二楼、三楼多是办公或民住,一楼则是自己家的店铺,市民的整个生活也都可以在街道或者街区里完成,这样的商业环境,才是便利店发展的基础。
不知何时开始,与公共卫生间一样,一个城市的便利店的繁盛程度开始成为了城市化的标准之一。
一位从台北而来的创业者告诉《中国企业家》,“在台湾,只要你身处城市,就能在几百米内找到一家便利店。”简·雅各布斯在《美国大城市的死与生》中曾提到“街道眼”的概念,他甚至认为,一条街道便利店数量的增多,功能绝不亚于报警亭。
数据显示,北京平均每7158人才拥有一家便利店。2017年,北京的连锁便利店数量在1500家左右,上海共有5000多家,而在广州地区,仅美宜佳一个品牌就已拥有过万家门店。当然,北京市政府也希望能够对市场环境做出改善,计划在2020年,北京便利店数量增加到3000家门店。
那么,北京真的是便利店死地吗?实际上,整个便利店行业都是“弯腰捡钢镚儿”的状态,而中国市场何其复杂,地域分级鲜明。更有不少零售业观察家认为,日系便利店在中国大陆地区的发展可称得上是“受挫”。
在2018年中国便利店大会上,7-ELEVEn中国区总裁内田慎治曾公布了一组数据。截至2018年5月,7-ELEVEn在中国地区共计7875家门店,其中,台湾地区5245家、香港地区937家,而在大陆地区,作为7-ELEVEn的大本营,北京仅有244家门店。
1996年,上海第一家罗森开业,2004年,7-ELEVEn正式进入北京,但目前来看,罗森与7-ELEVEn皆未实现全面盈利,“全家相对较好,但也是因为在上海形成的相对垄断的规模效应。”鲍跃忠告诉《中国企业家》记者。
生存还是首要难题
邻家——曾号称最像7-ELEVEn的本土品牌倒下了,但如今,也依然是全民学习7-ELEVEn的时代。但在更多人看来,包括邻家在内的诸多本土品牌也只是学到了7-ELEVEn的皮毛,那么7-ELEVEn的真正内核又是什么?
某业内人士曾告诉记者:“Retail is detail(零售即是细节)。”
《7-11连锁业真经》中曾有对7-ELEVEn竞争制胜的四大法宝的阐述:首先是鲜度管理,保证商品的质量;第二是对市场敏锐,适时订货、迅速交货;第三则是保持清洁卫生,干净的店面会增加购买力;第四则是提供亲切的服务,使顾客享受到购物的乐趣。
日本7-ELEVEn的管理法则自然值得学习。但7-ELEVEn的核心还在于强有力的供应链体系。
“铃木敏文是经营之神,他把7-ELEVEn纳入到日本以后,结合了当地市场的情况快速本土化,从产品研发、加盟模式再到供应链体系,几十年中不断地完善,已经形成了完整的一套体系”,在鲍跃忠看来,在这样的情况下,国内的本土品牌只能从形式上去模仿7-ELEVEn,照搬它所谓鲜食(关东煮、盒饭等)的一些东西。
更多业内人士也认为,中国未来的便利店也不可能就是日系的一种模式。百联咨询创始人、中国百货协会无人店顾问庄帅甚至认为,因为较落后的城市化进程与混乱的社区规划,本土品牌单纯去学习7-ELEVEn的模式只有死路一条。
鲍跃忠也认为,本土品牌还是需要根据区域市场的特点去创造自己的竞争优势,其实人力成本和房租成本高的不光是便利店,这存在于所有业态,所以关键是你的收入如何抵消你的成本。
“现在很多便利店品牌还是靠鲜食的研发,但这实际上是企业学习日系模式的误区,呼和浩特的利客便利店、一团火便利店,并没有在鲜食方面做突破,而是主攻休闲食品品类,也就是小食品品类做得特别强,门店的毛利也可以做到30%,同时还解决了鲜食这种高投入、运营难度大的问题。”
其次,能否打造强而有力的供应链也很重要。“供应链及物流是目前中国便利店行业最大的瓶颈”,睿意德CEO王玉珂告诉《中国企业家》,“首先是要解决供应链以及物流体系管理人效率及有效性;其次要提高商品及服务与周边客群的匹配度,目前的供应链依然难满足个性化需求”。
庄帅对这一观点表示赞同,在他看来,商品的进货渠道需要规范。为什么很多连锁便利店品牌竞争不过传统的夫妻小店?除了人力、租金等成本外,还存在一种“炒货”的情况。
据庄帅介绍,现在很多超市为了清理库存,一些卖不完的商品会转给批发商,这些批发商会以超乎想象的低价卖给夫妻小店,但这些东西不开发票、也没有电子记录,需要一定程度的规范。“所以你会发现,与夫妻小店相比,连锁便利店的利润低很多。”
王玉珂认为,消费者对于便利店最在意的还是三点,“服务的可选择性、购买商品的便捷性以及价格是否经济”。在很多情况下,人们对于商品价格的考量会因便捷性的升高而递减。那么除了选址之外,就要考虑不同区域、不同消费场景下的差异化需求,这也是便利店品牌“本土化”的关键。
虽然规模化过快、没有形成造血能力是除善林金融违规操作外,邻家倒下的重要原因,但在春晓资本创始人何文看来,规模化是毋庸置疑的。“在当前阶段,中国便利店企业没有规模化就很难实现盈利、摊薄成本。”但便利店行业或许再也不会有“千店一面”的情况了,所以在规模化的同时,必须要先把一个区域扎得最深,然后再去开发周边的城市,在何文看来,美宜佳的扩张战略更符合中国的国情,是值得学习的范本。
最后就是,便利店行业的信息化程度还较弱,巨头的进入或许会使信息化的能力快速提升。庄帅曾告诉《中国企业家》,很多便利店的店主依然用纸笔记录一天的进货、出货情况,“当然,一家门店的SKU本身就不高,但这非常限制连锁品牌的发展”。
目前来看,大部分的本土品牌已在思考技术提升效率的问题。在采访过程中,部分业内人士对便利蜂、好邻居的成绩表示肯定。
一位接近便利蜂的人士曾告诉《中国企业家》记者,如果说传统便利店是网易,那么便利蜂就是今日头条,其算法可以就店铺位置、大小自动推算进货数量。此外,好邻居在与易果生鲜进行部分商品的渠道打通的同时,也在发展线上线下业务,以希望更多掌握消费数据。
但就算是盒马鲜生,也存在这样或那样的问题,各大无人便利店也是形式大过成效。也就是说,便利店行业的技术革命还远远不够。那么在完善供应链、打破技术壁垒之前,各品牌需要解决的问题还是生存。从业者必须在规模效应与成本之间寻求平衡,选择更加经济的运营模式。

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