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现场调研阶段容易犯哪些错误?

调研计划确认,抵达现场就需要进行调研工作。在调研工作阶段我们常常容易犯以下错误。

现场调研阶段容易犯哪些错误? 图1

常见错误一:立即进入调研状态

很多人非常努力,一到现场,就开始按计划进行调研工作。

其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研,而是再次确认调研计划。

这样做的理由有三点:

第一虽然很多企业和你电话口头认同了计划,但只有调研者到现场了才会真的重视,所以我们必须要重新确认计划,保证我们的计划需要的调研配合资源已经落实;

第二确认调研计划往往不是和协调人确认,要主动通过这个机会见一见企业负责的高管,很多时候企业也会安排这个一次见面。和高管见面要做好三件非常重要的事情:

一、汇报我们的计划,请其再次确认,并请其协调资源安排人员配合。

记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示,多汇报”。根据我个人的经验,一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻,汇报也是建立领导对我们认同的手段。

很多时候被调研人员不愿意配合我们进行调研,因为这样可能会影响他们正常工作或者有其它顾虑,所以当调研工作是领导的工作任务安排,他们配合积极性就高了。

很多时候领导也不能立即协调完所有的工作,特别是这个时候可以要求领导配置一个专门的联络人,由他出进行联络工作,可能的话,也要求其全程参与调研,这样的人会给调研带来极大方便。

二、汇报我们的调研工作方法,让高管觉得我们做事很有套路,同时请其提出意见,做相应客户化调整。

在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法,先做什么,后做什么,每天需要如何开始,要花费多少时间调研,花费多少时间在整理,是否要开一次业务分析会,需要哪些人参加。

领导明白你思路了,也就知道我们这些天工作量都会很饱满,很有组织性,也就对调研工作有信心并积极支持。

此外领导可能提出一些要求,例如进行培训或者其它要求,我们可以根据实际情况确定是否要进行或者不进行。此时就有可能需要调整计划内容和时间。

三、借汇报机会领导了解他们上项目的初衷。

很多时候领导看待一个项目角度和高度和我们进行下层调研人员理解是不同的,这个时候和领导交流其对项目的想法,是有助于我们在调研工作进行时判断一些业务需求是否真的符合企业领导的构思,并可以寻求更好的方案。

从调研的角度,了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个内容。领导层往往是管理性思维,业务层往往是技术性思维,两种思维达成一致才能设计一个好的方案。这些都需要通过调研获得。

第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。

调研如果有一段时期,不可能天天找领导汇报,也不能不汇报,那么这个时候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。

多和领导见面,多用肯定语气沟通,就会让领导不断强化对我们积极的印象,逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。

不过有一点,首次和高管汇报工作原则一定要言简意赅,不要表现自己。

让领导建立对自己个人专业认同感就可以说达到目的了,对于一个领导认为有专业技巧的人,见面的机会他是一定会继续提供的,所以不要追求一次搞定,这都是极为有害的冒进思想。

低调切入,等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调门,表现自己的思路,是更稳妥和合理的策略。

和高管见面可能存在一个时间不确定因素。所以在调研准备阶段计划确认时尽量先保证这个时间,如果到现场时间不能保证,必须留机动调整的可能,一般情况下可以进行企业历史,企业现状,网络硬件,组织机构等方面的业务调研,也可以为领导见面提供沟通的素材。

此外高管并非一定是企业的最高领导,高管是依据企业规模和项目规模动态确定的,一般选择汇报高管对象的原则是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。

企业大了,高管并非只有一位,有的汇报必要时该重复就重复,不要给别人不尊重的感觉。

常见错误二:匆忙地进入调研状态

计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研,这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。

进行具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和资源可以到位,如果万一今天计划所在配合资源不在,给企业调研协调人几个替代性调整方案,其负责落实到位后才能放心的开展调研。这就避免出现上午调研完了发现下午没有人配合了的情况。

这个提前预约时间,即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备,保证质量。

那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导的确认,让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性,他就不必担心调研影响正常工作而导致直接领导不满。

这些工作完成后还不以开始调研,而是针对所访谈的对象,再一次回顾自己要问的问题,理清发问的思路,不要想到什么说问什么。

想清楚后就可以开始调研了,但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题,必须有一点点铺陈才能展开调研。

这个铺陈包括三个方面,第一是自我介绍,有时候还包括公司介绍,调研者也是公司的活名片,第二是了解被调研者的背景,对其配合调研表示感谢,顺便奉承一下,例如说能得到您这样有经验人员配合是我们非常高兴的事情,让其有一个好心情开始配合调研工作,第三是对调研总体内容和时间有一个说明,说明我们想通过调研能为其业务设计好的信息化支持手段,让其配合时做到心中有数,乐于协助。

做完这些工作才不是匆忙展开调研工作。

常见错误三:不断地问问题,唱独角戏

很多人在开始进行调研的时候准备了一份业务调研问卷,所以在调研的时候就按照调研问卷开始提问,这个方法对刚开始做调研的人是很有用的,可以帮助他在对业务不熟悉的时候不至于无话可问。

但这样调研的后果就是调研者在唱独角戏。调研者不停的提出问题,被调研者不断的再回答,好象成了一种审问和被审问的关系,这样的调研状态虽然可以收集大量信息,但从调研角度而言,不是最佳的选择。

真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程,在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。

被调研的用户如果没有经过精心准备是无法回答很多具体的问题的,他也不知道你为什么要问这些问题,这样的问题问多了,用户一定很厌烦,也会产生一些戒备心理。

但是所有用户一定很熟悉自己每天进行的业务,并知道业务中他感觉比较痛苦的一些问题。所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务,有了一个对业务的总体认识,再了解细节也就更深入和细致。

所以好的调研者要充分的让用户讲话,自己只是在提话题,让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。

举一个例子,我们做PDM调研的很多关心你用什么设计软件,产生哪些格式,每月设计几个项目,产生多少图纸,但如果是一个个问题这样问下去,对用户而言的确是一种折磨。还不如问他你每天设计任务是如何获得的,如何开始,需要哪些资料参考,做完了以后形成什么文档,交给谁?在这个过程中您觉得什么地方不太方便?在整个业务调研过程不断顺便问一句,这样的任务你每个月大概接多少,多的时候多少,少的时候多少,每次出图量多少,用什么软件设计为主之类的问题。

这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进行表达和沟通,而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集,交流的气氛会越来越好,问题也会越谈越深入,而不仅仅停留在一些准备的表面问题上。

而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了,不需要反复去问,增加被调研者的工作强度,也节约了调研者的时间。

一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作,也是很重要的工作:立即主动复述用户所讲的业务和过程,让用户确认你明白他所说的内容。

当用户发现他说讲的内容你可以理解并接受的时候,是很高兴的,第一觉得自己没有白讲,第二他就开始认为你也是比较熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了,第三如果发现复述有什么不对,可以立即纠正。

所以调研不是调研人员的独角戏,而是用户为主介绍,我们只要起到引出话题,复述内容的作用即可。一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。

调研结束后一定不要忘记的一句话就是感谢!

感谢之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。

根据麦肯锡的建议,有些人在快结束会谈时可以再提出一个相对敏感的问题,这个时候问题人容易放松,会有心情回答一些一开始不愿意回答的问题,这个办法有时候可以试一试。

常见错误四:不注意收集异常的事实,挖掘背后的需求

很多人做调研,问问题很积极,沟通也很有技巧,但是就是缺少一些职业敏感,很多很有价值的信息用户已经说出来了,就是不注意。

一般多次调研的人很容易发现很多业务在不同的企业都是一样的,渐渐在调研中失去新鲜感,其实调研不是简单了解企业业务流程,而是要找到业务流程中问题。用户请我们来就是准确发现问题,然后再提供解决方案的。

可以如何发现问题呢?

问题往往是隐藏在意外事故之中的,如果听到一件和流程不符合的事情,或者和管理预期不符合的事情,这些事实就是异常的事实,值得我们高度重视,深挖穷究。

为什么会产生这个事实?原因是什么?这个原因到底是什么产生的?一层一层了解下去,就象拨笋一样,最后把事情分析得很透彻和明白了,问题的解决思路也就出来了。

比如有的企业更改非常多,很多调研人员就写上一句,更改管理业务很重要。或者更改管理是要重点解决的问题,可以为什么企业有这么多更改呢?这样一查下去,就会发现不同企业造成更改的原因是不同的,不同的原因自然要用不同的药去诊疗,才能收效。

如果我们不关注细节,不收集大量支持我们的事实,等我们真有机会见高管的时候,我们又怎么让企业领导相信我们这些相对年轻的人可以找到企业的病根,并有好的解决思路呢?

唯有事实,大量的事实会帮助我们说服企业的领导支持我们。

所以在调研过程中要随时分析现有流程存在的问题,而且一定要找到事例证明问题存在,并事后分析可能存在的改进点。

打动用户的力量就在在于你对其业务了解的程度!

常见错误五:每天调研工作时间太长

的人有一个习惯,喜欢把调研工作都完成后才开始写调研报告,认为这样有整体感。有的人每天从早调研到晚,用个把小时整理下调研记录。这些都是不好的调研习惯。

其实每天调研的时间一般不要超过四个小时!

对每个个体一次访问的时间也不要超过两个小时!

四个小时的调研内容是需要用同等长度甚至更长时间整理才能成型成体系的,所以在每天的调研计划中,必须要和企业沟通好我们自己的工作方法,保障我们整理调研内容的时间。不要让用户以为我们每天没有调研的时间没有在工作,实际上为了整理四个小时的调研内容往往要用掉八个小时。

如果要想控制每次调研时间又不至于遗漏关键信息,比较好的方法有两个。

第一是将要调研的问题结构化,建立结构化的问题可以方便自己快速把调研信息转换成调研记录,也容易防止遗漏问题。

问题结构化就是针对一类业务将一组相关问题形成一个开放性和封闭性的问题引导区,这样在短时间内可以把一个业务快速搞清楚,被调研者也容易顺着业务思路解释。

第二就是尽量不要一个人调研,应该两个人调研,如果两个调研者中有一个是企业项目组成员就更好,因为大家可以一起在调研中互相补充可能会遗漏的问题。而且可以一个主问,一个主记,合理分工,提高单位时间内的调研生产率。

调研完成后要及时迅速把调研内容转化成文字,而且要转化为结构化文字,不是用户说什么我们写什么。这样做有很多好处:

第一避免遗忘,好记性不如烂笔头,调研过程中不停把信息记录在本子上,但可能还是有一些遗漏,必须用一些时间趁着大脑有印象,赶紧补记下来。

第二写记录的过程就很容易发现一些自己感觉清楚但实际上并不清楚的内容,这些内容马上可以形成第二天的问题进一步确认,把调研逐步推向深入。

第三每天写清晰完整的调研记录,可以立即反馈给用户确认修改,用户也会认可我们的职业精神和专业水准,而且每天都看到具体的工作内容记录,工作成果也容易得到确认。

第四可以反馈给公司相关同事,让他们立即提供反馈意见调整调研进程。

第五整理的过程就是对企业问题深入思考的过程,这是一个很有趣的脑力劳动。

有的人想在这些方面偷懒,不随时注意整理调研信息,最终调研报告质量就不会太高,缺少深入的分析,也就不能为后续工作提供有价值的信息。

常见错误六:聆听,而不是提供解决方案

有的人在用户提出一个疑难点的时候,很希望把自己的产品特色展示出来,花了大量时间讲自己的卖点和特色,给用户做了大量启蒙工作。

当然有些用户还会对一些特色功能念念不忘,并拿来要求其它供应商提供。

其实在调研过程不是做解决方案的过程,调研就是为解决方案奠定基础的,过早在调研过程中提供问题的答案有如下坏处。

没有经过精心准备的演示可以有几个亮点,但很难形成整体打动别人决定性力量,反而浪费了调研的时间,影响了为有价值解决方案制作的调研时间。

提供解决方案往往是临时思考没有经过全面分析,难免偏颇,为了表现能力而承诺一定可行的内容发现实际上并不是那么容易,导致后期实施骑虎难下。

做项目不是一个人在做,而是一个团队在做,如果没有沟通就向用户提供了自己的思路,可能会给整个团队的思路带来干扰,解决方案一定要在内部达成一致才能提供给用户。

一些的确非常成熟有特色的业务解决方案可能会提前泄露给竞争对手,对手可以针对性进行准备,导致杀手锏失灵。

所以调研过程中不要过多花费精力介绍我们的产品,而是做一个好的发问者和聆听者,用耳朵去听,用心去想,用大脑去分析用户的信息,去发现有价值的内容。

常见错误七:没有开业务分析会

很多人做完调研,就按计划打道回府,准备后续工作,其实有经验的调研人员还会多做一个工作,就是开一个针对企业领导、项目负责人和主要业务层面的调研工作汇报会。

我们说调研目的是让用户让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。

单个用户是否建立这种认识我们是通过复述技巧实现的。但对于企业领导又如何知道我们了解企业业务呢?

有人说这些将在解决方案中完整体现,不过说实话,有几个人相信我们这些管理供应商写的多达百页的文档企业里会有三个以上的人看一遍?

都是在浪费纸张而已!

所以在调研完成之前,在调研计划中调研者应主动安排或者创造这么一次汇报的机会,专门陈述我们对企业业务和要解决关键问题的认识,这个认识陈述好了,企业自然对供应商刮目相看,就算有一些偏差,也可以立即得到纠偏的机会。

这个汇报会时间不一定要很长,但可以让企业领导真切感到我们调研工作的成效,我们对事实把握可靠程度,我们对企业业务了解深入程度,我们对问题分析细致程度,我们在该领域的专业程度即可。

有了这个阶段性总结,调研工作就可以说顺利完成了,可以进入下一阶段准备工作了。

不过在业务分析会上一定要注意一点,不能用过高的姿态切入。

有的人经过调研确实发现了企业一些问题,也想到一些很好的解决思路。于是其在业务分析会上企图指点天下,痛陈不足,确有严加改进必要的时候,就有可能犯一个大错误的时候。

有了表现欲,就容易昏头。

业务分析会一个铁的原则就是不要轻易说自己用户的不足,即使要说,也应用一种委婉的方式表达;指出可进步的地方,而不是指出落后的地方。指出不受控的地方,而不是失控的地方,指出实现不方便的地方,而不是指出无业务管理覆盖的地方。

这些都是做业务分析会要替自己客户考虑到地方,不要随意批评别人不足,也不要以为企业没有人知道这些毛病,更不要以为他们不知道这些毛病该如何解决,有时候无非是外来的和尚无牵挂,好念经而已。

常见错误八:只重视正式沟通,不重视非正式沟通

调研工作特别是在正式调研活动中有些问题并不方便了解,所以调研工作还包括一些非正式场合,这些场合适合调研者问一些相对敏感或者自己有看法但没有把握的问题。

所以调研不仅仅在工作计划中所列走访,座谈,会议等形式中,也在和用户一起聚餐等非正式沟通活动中。

只要调研计划没有结束,所有的时间都是为调研而准备的,走路,闲谈,吃饭都是可以进行调研的机会,不一定要正式场合才能开始调研。

这种非正式沟通信息一样很重要,而且往往是真实运行企业的信息,和正式调研得到的信息正好可以互相印证。

在非正式沟通中调研者还可以和企业一些人建立友好的关系,为今后工作也奠定了良好的基础。

所以好的调研者不仅仅是一个专业人员,在非正式场合也是一个可以让别人说话的人,这样的调研行为才是完整的。

常见错误九:关键业务只询问了个别人意见

一些业务在整个调研工作中是占据很重要分量,而且涉及多个业务部门,这个时候调研就要记住“兼听则明,偏听则暗”,一定要把业务涉及不同部门意见都听到,也要把不同人对同一业务描述进行对比调研,从中能发现很多错误。

此时不可因为觉得调研内容很饱满或者时间紧张而只做单点调研,关键业务一定要从其它人那里不断得到印证。

不过再问第二个人的时候,就可以用主动复述业务的方式,请其重点指出不对的地方,加快调研进度。

常见错误十:调研时有选择问问题

有的调研者在调研阶段就非常小心,特别是在其对自己软件不足的地方有足够了解的时候,总想在调研阶段引导用户,接受自己的系统,绕过这些自己产品不足的地方,这也是一种错误的做法。

首先如果调研发现用户迫切需要很有价值的问题是公司目前不能解决的问题,并不等于不调研就可以回避,无论将来在技术答辩还是售后实施,这个问题总是要冒出来,与其回避,不如主动搞清楚,汇报给公司,看看到底有什么办法可以解决。

真正的问题都是回避不了,绕不过去的。

我个人意见,越是有公司明显不能解决的问题,越要调研清楚,搞清楚来龙去脉,为公司今后产品发展提供完整的需求建议,作为一家负责任的软件公司,首先要承认自己的软件不可能解决所有的问题,但一定要在发展过程中逐步解决更多的问题,调研时都回避了,不就失去了公司产品发展的机会了吗?

其次如果有选择性问问题,就会遗漏一些关键性业务,这样对调研整体质量有影响,在后续工作中容易被动。

至于不想将用户一些天马行空问题,或者的确不想引发他们高度兴趣的问题回避的方法,不是不通过调研,而是认真记录,但不提供在正式文档的方式规避。

很多人很多需求都是一时灵感,没有经过认真思考,所以口舌之快,过了也就过了,不形成文字记录,他自己也不记得自己说过什么了。如果是真的关键问题,在后续复述,确认调研记录还有业务分析会上还会提出来的,这个时候再确定写入正式文件也不迟。

对于这些暂时不能满足的需求和超出范围的需求,可以另外整理一份内部文档给公司分析。

常见错误十一:一次调研就企图锁定需求

很多项目启动后轰轰烈烈进行了一次深入调研,然后开始配置开发实施,忙得不亦乐乎。好象把企业问题搞清楚了,就应该是实现和解决的阶段。

实际上很少有人能够在短短几天内把企业的问题搞清楚,即使你努力进行了半个月甚至一个月的调研,在实施过程中你还是会发现对很多问题认识我们依然不够深入,不够完整。

这个时候我们应该意识到,我们依然还需要进行调研,切不可因为是大规模调研完成了,对此时的调研就随意了,不留记录,不进行确认了。

事实上这些调研信息要随时记录确认并最终完善到项目解决方案中,可以这样说,信息化项目中始终要有随时开始调研的意识,如果我们承认信息化需求是无止境的话,那么调研也是无止境的。

为什么不能通过一次调研锁定需求呢?

正确的需求是系统成功的关键。预先锁定需求的假设前提是用户不经过系统上实践的过程,用户就能预先精确的提出所有的系统需求。

某些简单软件或者具有极高技术水平的用户可能可以,但是一般情况是用户只对其目标和需求最初只有模糊笼统的认识,许多细节都不清楚。要求一个只有初步设想的用户或个别用户负责人准确无误地说出全部需求,显然是不切实际的。

用户为了证实和细化他们的设想,往往需要在某个系统上持续不断学习和实践的过程。特别是在大型管理系统软件上。

即使经过深入细致的预先锁定需求的工作,当人们实地观察和使用了目标系统以后,也常常会改变原来的某些想法,对系统提出一些新的要求,以使系统更加符合他们要求,事先锁定需求的方式其实也会经过多次反复,甚至完全失败。

大型软件的开发需要系统分析员、软件工程师、程序员、实施经理、用户领导、用户负责人、具体用户等众多各类不同层次不同技术水平人员的一致协调努力,因此良好的通信和相互理解对于保证工程成功至关重要,传统的需求锁定方法假设使用适当的文档可以做到项目参加者之间清晰、准确、有效的沟通。但是各种文档本质上是被动、静止的通信工具,通过它们来理解一个动态系统是困难的。

用户变更需求是正常的,用户没有实际操作过软件之前无论你怎样描述都会有对软件功能理解不一致的地方,可能是技术协议上书面文字表达一致但对实际软件操作理解不一致,可能根本就是不用不知道哪里不适合自己的需求。

打个比方,就象买衣服,无论别人怎样推销,客人一般都会试一试觉得合身再买,我们一般比较大的项目都没有让用户体验过而且在推销时说了很多动听的话,自然期待高,失望也高,而且用户为适应ISO认证或PDM/ERP系统必然伴随组织机构和业务流程重组,这里面有很多反复的过程,对应的文档,设计流程,对软件操作提出变更是正常的。

我们的问题不再于要用户不变更需求,而在于找到一种方法让用户认识到我们的软件能发挥作用,当有新的需求时通过使用我们软件建立的信任关系重新形成新的业务,这也是调研时要保持一种理念。

常见错误十二:调研工作表现不职业

有的调研人员工作很努力,但在现场很难得到用户的认可,就是因为经常表现出一些职业不成熟的缘故,甚至有的表现是不道德的。

常见不成熟职业表现有:

1、不征求用户同意就翻看其资料(如果有的竞争对手敏感资料想获得,也一定不要给别人看到);

2、调研过程中电话短消息不断;

3、在用户现场上网工作时顺便聊天看和工作无关的内容;

4、没有征求用户同意使用用户电话;

5、用户同意使用电话讲起来没完没了;

6、对用户现有各方面状态流露轻视的态度,例如认为用户条件不成熟,管理不到位,表现出眼界高人一等的想法。

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