2019年项目过程中的问题及解决方案汇总表

2019年项目过程中的问题及解决方案汇总表 图1

公司实行了项目管理体制,对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用,也积累了宝贵的管理经验,改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化,项目管理中存在的问题也逐渐暴漏出来,亟待在今后的工作中更好的指导项目管理工作,现整理2019年项目过程中常见问题如下所示:

1、客户:需等待牵头部门(如电子政务办)协调业务部门方可进行调研,个别部门不愿意配合,进度缓慢,,怎么办?
解决方案:1)如条件允许争取让甲方组织一个项目启动会,召集相关业务部门,明确各业务部职责、特别是需要配合需求调研及留下相关联系电话,项目组调研的时候可直接对接业务部门,不一定非等待牵头部门协调。
2)必要时,直接绕过牵头部门进行沟通。

2、客户:用户参与少,用户不愿意给予书面的需求签字确认,无底线的随意更改需求,怎么办?
解决方案:1)出具带有界面原型的需求报告与用户多次讨论沟通、最后让用户签字确认。
2)如用户对分析报告太长、担心签字后不能变更需求或害怕承担责任,不愿意签字,至少应做到每次调研结束后,立即总结调研记录,并打印出纸质文档让用户签字,如不愿意签字就发邮件给用户留底。

3、客户:火星省电子信息集团信息化二期项目,该项目2017年开始建设,2018年4月完成初验收工作。因我司最终交付成果缺少决策分析系统,经双方协商对建设内容进行核减,核减金额高达80多万。最后因核减流程问题,与业主方闹的不是很愉快,虽然顺利核减并通过初验收,但影响项目最终验收进度,怎么办?
解决方案:1)项目中如果有和客户发生不愉快后,项目经理不能回避,而是要去刷新客户的记忆;
2)项目组入场前要认真核对招投标文件、项目合同等的建设范围,罗列系统及功能清单,明确现有产品能否支撑,是否需要二次开发或外包采购,项目启动前与售前、商务沟通确认,需要外包采购的主动汇报领导,并提供解决方案,预留采购时间。同时,尽量增加业主对项目的参与度,参与计划制定、需求调研等,方便后续开展工作。

4、业务:火星省有很多区县对商务不满(签合同来一次,要钱的时候来,其他时候见不到人),怎么处理?
解决方案:1)碰到这种情况项目经理需要及时安抚客户,并第一时间与商务责任人联系。积极主动地与客户进行沟通。让客户积极参与到项目中。
2)按时周汇报,让客户实时了解项目进展。
3)有问题多找客户,让客户有事做。(客户空闲时间过多,会给项目带来很多需求)
4)及时关注客户商务方面需求,协调商务沟通。

5、项目建设中,因为我方商务和客户方重要领导发生言语冲突,造成恶劣影响,导致后面我们推进项目验收时极其困难,怎么办?
分析问题原因:1)和客户之间的关系恶化。
2)领导因为商务人员问题,故意增加我们项目推进验收难度。
解决方案:1)现场项目经理和客户领导沟通,对商务人员的错误道歉,并在项目本身建设基础上,额外补充新老系统的对接,以及与国家平台的对接,保障系统真正应用起来,从而做出成绩。
2)更换原有商务人员,新的商务人员通过软技巧对客户进行安抚,将本次事件带来的影响降至最低。

6、调研前的准备不充分,对业务基本知识掌握不够,导致对用户提出需求理解不到位,无法引导用户提出需求,出现调研结果有偏差,怎么办?
解决方案:与用户进行第一次调研前应做好充分准备,掌握用户的基本业务知识、用户组织职能、系统使用现状及我司的产品功能等,整理一份调研调研大纲,在与用户沟通前最好能提前将调研问题发给用户。调研结束后应做好调研记录并与用户确认。

7、不同部门用户提出有冲突的需求,该以谁提的需求为准?
解决方案:如发现不同用户提出多个需求有相互冲突,要能找到决策人或在项目例会时提出讨论,并记录会议纪要留底。

8、需求调研期间,遗漏数据迁移方面的需求调研,怎么办?
解决方案:需调研时需明确系统各模块数据迁移需求。从模块数据条目数、重点使用对象、需求变更对迁移数据的影响、数据字典变化、数据权限等。

9、需求调研人员与开发人员沟通不足,导致开发人员对需求理解有误差,怎么办?
解决方案:需求传递给开发人员时必须要有需求文档,且必须面对面或视频进行充分沟通。

10、设计未经过评审,未形成统一的设计规范,模块较多,导致返工,怎么办?
解决方案:系统架构设计、界面设计需通过用户汇报,模块较多时,项目组内部需要制定设计规范并进行统一的宣贯,确保设计和实现风格的一致性。数据库设计需要经过评审。

11、开发人员经验不足,实现功能时,未考虑到系统性能问题,怎么办?
解决方案:梳理常见的性能问题,对开发经验不足的开发人员充分的指导。

12、公共代码更改,未充分测试,导致项目出现问题,怎么办?
解决方案:公共代码不允许随意更改,更改需要及时报备告知全体开发人员,代码修改后需要在测试环境中进行测试,不应该在本地测试。

13、代码编写未按规范执行,有些开发人员因为赶进度,无相关注释,怎么办?
解决方案:严格执行代码规范,没有按规范执行的,进行项目内部通报或绩效考核。

14、项目需要做分保测评,开发阶段未考虑分保测评功能开发,需要返工怎么办?
解决方案:梳理分保测评要求的功能清单,设计开发阶段应同步开工, 避免项目返工。

15、多项目同步进行,没有专人负责项开发,开发人员身兼多个项目,导致开发延缓,甚至经常涉及工作交接,导致系统无法正常上线,怎么办?
解决方案:对项目优先级进行排序,甚至对功能进行优先级排序,针对排序量化安排工作,尽量让专人做专门模块。

16、提供给第三方测试的文档未经过审核,增加不必要的工作量,怎么办?
解决方案:不同测评机构对提供的文档要求不同,需要提前向测评单位索要文档清单及模板,以项目测评报告结果为目标,提供相应的需求文档和测试大纲,合同没有要求的内容可不提供,避免增加不必要的工作量。提供给第三方的测评文档需要经过审核。

17、第三方测评人员故意给为难,增加项目组工作量,怎么办?
解决方案:项目经理需与测评人员建立良好的关系,必要时请客招待或进行商务公关。

18、测试人员对业务需求理解不到位,导致测试不充分,怎么办?
解决方案:测试前,需求人员需向测试人员进行业务培训。

19、国产终端和X86终端测试效果不同,项目开发人员只在X86终端进行测试,可以吗?
解决方案:必须在国产终端测试通过后,方可发布提供到项目现场。

20、测试发现的问题未能进行有效的共性总结分析,从而帮助提高开发质量。
解决方案:针对各个项目组测试发现的共性问题,建议测试部门进行总结并发布,让开人员能够提前规避一些常见问题。

21、用户难于协调旧系统原厂商配合进行数据迁移,且故意加密为难,耗时巨大。
解决方案:一方面商务协调与原厂商合作;另外一方面项目组不能等待商务的谈判,需要提前开展在原厂商无任何支持、甚至各种阻碍的情况下如何开展数据迁移,进行数据迁移技术预研。

22、多厂商协作的项目,如无明确的项目整体上线倒排计划,则会出现进度被合作厂商影响。
解决方案:与项目各方沟通建立明确的项目上线倒排计划,把外部因素(客户和合作厂商的因素)影响我司系统上线进度的风险点向客户进行汇报,要求各方明确任务进度。

23、服务器部署过程同时把软件部署及配置文档写好,避免后续补文档又需重新安装一遍,同时也便于后续系统故障及调优追踪排查。
解决方案:服务部署过程需要详细截图记录部署及配置的每一个步骤,也便于后续有问题便于排查是否是部署及配置的问题导致。

24、系统问题,不断出现,终端基础软件版本未统一,系统不稳定、更新升级频繁,实验室无专门的测试人员进行测试把关,直接更新至现场测试,现场反复回归测试、沟通协作效率低下、实施工作量巨大。
解决方案:为提高工作效率,条件允许的情况下,建议开发人员驻场开发。统一开发和实施接口人,合理计划每次更新内容,减少现场更新次数,开发保障代码质量,务必在实验室国产终端通过测试后,方可提交现场更新。

25、上线试运行阶段如何快速响应解决客户问题?
1)每天至少两名人员值班,包括周末和晚上的值班,明确值班人员工作职责及规范。
2)刚上线需增派人员到现场支持,特别是能够快速解决问题的开发人员驻场。
3)专人受理客户电话问题,调度相关人员现场受理解决客户问题。
4)对问题进行轻重缓急分类管理,影响流程使用的立即让现场开发人员解决,利用中午用户休息时间更新。
5)提高服务态度,做到有求必应,问题受理后必须有跟踪反馈的机制。
6)问题跟踪解决通过禅道和问题清单表格化进行管理,禅道便于项目组内部交流跟踪,表格便于重点针对客户的问题进行分类跟踪、反馈及汇报。
7)刚上线的时候,每天进行项目例会总结,针对问题进行复盘分析、举一反三,将客户尚未发现的问题能够提前预期和规避掉。

26、项目经理对项目的建设情况过于乐观,每次项目汇报会上询问项目经理,都是进展顺利。但实际上项目上存在的问题还很多,项目推进缓慢,客户那边意见很大,多次打电话投诉,怎么办?
分析问题原因:1)对项目进度过于乐观,项目经理认为项目进度正常,但实际上已经出现了较大偏差。
2)项目经理在制定和实施项目计划上,出现问题。
3)项目经理缺乏项目风险意识,项目汇报上报喜不报忧。
解决方案:1)技术主管协助项目经理,对该项目剩余的工作重新进行工作任务分解,并列出详细工作计划给客户汇报。
2)项目经理应提高自身的风险意识,增加风险判断能力,预留足够的时间来处理异常情况。
3)项目进展情况如实上报,切忌对潜在风险隐瞒不报,将小风险升级为重大问题。
总结:项目经理要有敏锐的风险意识,在项目建设过程中要考虑到各种可能出现的情况会对项目产生的影响(比如政策变化、业主方领导调换、项目时间紧缩、项目人员离职等等),并做好预防措施,特别在项目的重大里程碑节点时,尤为注意。当项目风险超过项目经理能力范围时,一定要及时上报,避免风险扩大。

27、宁波行政服务中心保障项目在推进验收时,有两个很大的风险。
一、是客户一直要求投标文件中写明的项目经理到场
二、是客户对项目经理人员到场和进度问题公司公司发函
这两个风险可以通过有效的沟通来规避,但当时项目团队未积极应对,怎么办?
解决方案:对项目验收形式进行全面分析,敏感关注到会对验收产生威胁的风险。并形成相应的应对策略。

28、项目合同范围执行不到位,未做项目变更手续,导致用户不同意进行项目验收,怎么办?
验收前提前对照项目合同要求进行自我审查是否执行到位,是否需要进行项目变更的。

29、系统性能差,如数据库经常宕机、操作系统卡死、服务器出现死机、中间件后台一直报错,出现多次进程突然消失等问题,导致用户不同意进行项目验收,怎么办?
集中精力对系统进行性能调优专项攻关。协调数据库厂商、操作系统厂家及服务器等厂商到现场联合攻关解决。

30、用户对数据迁移结果不放心,导致用户不同意进行项目验收,怎么办?
定时向客户汇报数据迁移校对方案及校对结果,并让关键用户参与确认数据迁移结果校对。

31、项目联合主体厂商负责分保方案及测评,但却不专业,进度推进缓慢。影响项目验收进度,怎么办?
协调公司具有分保方案编制有经验的工程师给予合作厂商指导或支持。

32、联合主体厂商无明确的方案编制计划、 评审计划。影响项目验收进度,怎么办?
需要让业主方督促联合主体厂商加快进度,并提前向省保密局沟通方案评审及测评计划。

33、软件测评部分未在开发阶段考虑实现分保测评要求的功能。 影响项目验收进度,怎么办?
梳理分保测评要求的功能清单,共享给各项目组,注意开发阶段就实现分保测评要求的功能。

34、忽略推动客户进行项目第三方财务审计或竣工决算报告,怎么办?
1)通过监理方、总集等多方面推动甲方提前计划项目财务审计工作。
2)检查项目是否有费用变更,如果有需要提前走完变更流程。
3)让甲方安排选定第三方测评机构,可能还需要进行招标。
4)让甲方提前准备财务凭证等材料。

35、项目验收材料准备不全或准备较慢,导致影响项目验收进度,怎么办?
1)提前制定验收材料编写计划。应至少提前2个月向监理方或业主取得项目验收标准、验收指南、验收文档清单及模板,制定详细的验收文档编写计划。
2)实施过程注重过程材料收集。实施过程务必严格重视整理项目过程文档,项目经理进行统一管理,便于验收能直接提供相关材料。

36、项目的建设工作已经全部完成,相关的测试工作及文档也已经准备完成,具备项目验收条件。但是项目经理每次给客户领导汇报确定验收计划时,客户领导总是找各种理由推诿,比如今天要开会,改天讨论;现在正在出差,出差回来之后再决定等等。导致项目的终验时间被无限期延长,怎么办?
分析问题原因:1)客户领导对本项目的建设不重视,可能该项目对领导政绩没有影响。
2)领导确实比较忙,项目经理没有找到合适时机汇报并推进验收。
3)项目经理没有找到领导的痛点,推进成效很差。
解决方案:1)多次和客户领导沟通,发现领导的痛点是担心验收之后,我司会不重视售后服务,甚至有问题不解决,因此一直拖着不愿验收。
2)给客户解释我们的运维策略,并列举我们在其他项目上的运维情况,给客户吃下定心丸。
3)客户痛点问题解决,项目顺利验收。

37、由于项目的建设周期拖的太长,在准备验收的时候,客户方负责本项目的一把手发生变动。当项目经理与新上任的领导沟通项目验收工作时,领导直接以项目目标、项目背景不清楚,还需要慢慢了解为由,推迟项目验收计划,怎么办?
分析问题原因:1)项目计划推进有问题,建设时间太长,期间客户方的组织架构发生了重大变化。
2)新上任领导不给以前的领导“擦屁股”,少做少担责。
解决方案:1)新上任领导的痛点就在于不想“找事”,出了问题自己担责,且项目真正应用存在阻碍,新老系统的对接和与国家系统对接都属建设范围外,但如若不做,系统一定用不起来,所以各种提需求,验收则能拖就拖。
2)首先给领导汇报这个项目建设完成后,可以给客户带来的好处、优势和效益;然后汇报我们项目的建设情况,并演示系统,让领导对我们的系统有信心;最后解决完核心对接工作后,汇报目前系统的应用成效,彻底打消领导担心背责的顾虑,从而顺利推动项目验收。

38、项目建设完成后,根据客户要求,开始试用,但试用效果非常不理想,1年的时间里,11个业务系统,除协同办公平台之外,其他系统几乎没有人使用。和客户沟通验收推进计划,客户以系统没有使用起来为由,推迟项目验收时间,怎么办?
分析问题原因:1)系统应用本身是否存在问题(不好用、增加额外工作量)。
2)业主方非直接使用单位,协调业务处室进行上线试用时,业务处室不配合。
领导的支持力度可能不够。
解决方案:1)根据和业主方的沟通情况,确实存在领导支持不到位和其他处室配合较差的问题,这块由业主方负责协调。
2)但是我们的系统实际上存在的问题也很多,首先是用户操作体验很差,各个业务系统缺乏统一设计,业务系统之间数据没有打通,特别是网上办事大厅、在线审批系统和电子证照几个重要系统,数据交互都还存在问题,用户确实很难使用起来。
3)在理清内部问题后,部门经理第一时间制定了应对策略,针对客户提出的突出问题进行了整改,同时要求项目经理对于交付的内容必须认证对待而不是应付了事。
4)用户的核心诉求得到解决,到项目初验的时候,其他业务系统也已经陆续使用起来,网上办事大厅也有了真实业务数据,系统的应用不起来的问题得到解决。

39、项目总集是北京太极和卫士通,其中的协同办公系统和门户网站系统分包给我司承建。我司已按照合同要求完成了建设任务,但是因为卫士通方面原因(硬件没有到位、终端系统不稳定),业主方一直未给总集出具初验报告,导致所有分保商的初验报告也没有办法拿到,怎么办?
分析问题原因:非总集项目,验收推进除业主方影响外,还受到总集方甚至其他分包商的影响。
解决方案:1)该合同虽然正好签订的是采购合同。但是合同上面针对验收的要求是“以最终客户验收合格执行”。所以项目比较被动,目前只能和客户方及卫士通方面进行沟通协调。3)
总结:分包合同最好不要签订背靠背合同。

40、在项目建设初期客户对我们汇报演示的系统非常满意,并且说很庆幸选了我们公司的产品。但是在项目推进过程中,进行产品更新替换时,由于我们实施部门和产品部门的对接问题,加上GCH环境的复杂性,导致项目推进非常缓慢,关键时间节点无法响应,客户慢慢对我们失去信任,甚至认为我们前期在忽悠他们,怎么办?
分析问题原因:1)交付部门和产品部门之间的对接出现问题。
2)没有对GCH环境的产品实施复杂性做充分考虑,项目实施计划存在问题。
解决方案:1)交付部门为主导、产品部门充分配合:作为以项目为主导的交付部门,应当以服务好客户、让客户满意的原则出发,因此应当以一线的交付部门主导,产品部门充分配合。当出现配合问题时,两个部门之间需要在第一时间协商并拿出有效的解决方案;如何协商未果,需要马上上报领导,项目上的问题始终在第一位。
2)项目问题不可避免,但要和客户做好充分沟通:在系统建设过程中,难免会遇到特殊情况,导致项目进度无法按照原计划进行,但是我们需要和客户做好充分沟通,并得到客户的理解,不能因为项目延期而对客户也没有交代,导致客户对我们逐渐失去信任。

41、在项目初期,客户口头给项目经理说,流程引擎功能以后用不上,可以不用做。
在项目进入测试阶段,因为流程引擎这块功能缺失,影响第三方测评,客户要求我们补充一个基本流程。到准备上线试运行时,客户又提出我们的流程引擎和招投标上面的满足全市流程使用的要求不符,要求我们整改,怎么办?
分析问题原因:1)项目经理将客户的口头承诺作为项目功能开发的依据,并没有与客户留下任何证明文件。
2)在后期与客户沟通时,客户不承认提过类似要求,使我们处于被动。
解决方案:1)协调开发人员,尽快将流程引擎的功能进行补充完善。
2)后续与客户的所有需求确认,都需要留下痕迹。
3)重新梳理需求和工作任务分解结构,及工作任务任务计划倒排,压缩进度,尽快达到客户要求。
4)保持与客户密切、顺畅的沟通汇报,获得客户的信任和支持。

42、在需求调研阶段,因为业务调整,系统功能较招投标文件有很大变化,与客户沟通,客户口头承诺,因为需求变更会比较麻烦,所以让我们按实际需求来建设,测评和监理方由他们去沟通,因此我方未发起项目需求变更申请。在准备项目验收阶段,客户请第三方单位进行测评时,发现系统功能与招投标文件的要求不一致,因此要求我们整改,怎么办?
分析问题原因:1)功能开发时,未严格参考招投标文件及合同的要求设计。2)重大功能变更,未发起需求变更申请。
解决方案:1)与客户沟通,按照合同、招投标文件的要求补充系统功能,或者与业主方、监理方沟通,补充需求变更申请流程。
2)在后续的沟通过程中,都保留痕迹。

43、在项目初验时,由于项目经理未对系统演示环节做充分准备,导致在演示过程中出现较多失误,甚至出现了404页面,虽然后面还是勉强通过了初验,但是给客户领导和专家非常不好的印象,怎么办?
分析问题原因:1)项目经理未对系统演示做充分准备,没有准备演示脚本,而“临时发挥”,差点导致项目无法通过验收。
解决方案:1)汲取初验过程中演示失误的教训,对于后面的每次演示汇报(包括用户培训),都必须准备好演示脚本,并多次演练确认无误,切忌即兴发挥,避免在项目终验时,再出现类似问题。

44、交付部门因为已签单项目,后续投入没有绩效可拿,因此降低对该项目的投入,导致客户现场问题越来越多,客户怨声载道,项目终验难以完成,怎么办?
分析问题原因:1)交付部门因为已签单项目,后续投入没有绩效可拿,因此降低对该项目的投入,导致客户现场问题越来越多,客户怨声载道,项目终验难以完成。
解决方案:1)因为老系统存在大量问题,代码改动非常困难,加上原有开发人员基本上已全部离职,因此我们部门在接手该项目后,权衡利弊并与客户协商后,对该系统进行了重构。
2)在后续的运维服务中,得到了客户的认可,也渐渐取得了客户对我们的信任。
该项目于2019年6月28日,顺利完成了项目终验。
3)客户愿意给我们签单验收,首先说明客户是信任我们的,但是我们不能将客户的信任随意挥霍,最后吃亏的只能是我们自己。
总结:对于签单验收,是在特殊情况下的一种非常规手段,原则上是不提倡的,但是一旦做了签单验收,那么必须要继续做好后续保障工作,给客户的承诺要履行,这样才能后续保障项目的真正验收。

45、未及时签回用户使用报告,差点造成无法按时验收,怎么办?火星省行政执法项目,监理提出需要提供省市县三级的用户使用情况报告,共6份。项目组并没有意识到项目验收会需要提交这么多份用户使用情况报告项目组,未收集完整省市县三级的用户使用情况报告,导致无法及时推验,甚至存在由于无法签回省级单位用户报告而无法验收的风险。
1)挑选日常系统使用频繁、我们服务较好的用户对象,主动沟通协调签回用户报告。技巧:1、沟通首选当面,次之电话沟通,2、借助用户有提需要或咨询的时候,项目组反馈述求,顺水推舟。
2)列出2~3家推荐用户清单,请业主协助协调用户签订报告。
3)若用户单位为我司承建项目业主单位,请我司项目经理协助协调用户签署用户使用情况报告。

46、项目组提请验收申请,业主要求参照合同和招标文件对标完成情况。项目经理与监理在核对招标文件功能时发现:1、功能模块缺失,2、功能模块名称不一致。影响验收怎么办?
1)对标自查。梳理建设内容与实际系统的对照清单,摸底自查对标情况。
2)补全或修改。以满足招标为主,确保系统有模块,补全缺漏模块;模块名称不一致情况下,修改模块名称匹配招标文件描述。
3)变更或核减。若部分功能模块受客观条件制约无法实现,优先考虑以已完成合同外建设内容作为条件进行变更,若无,则可考虑核减。

47、业主要求第三方测试要完全参照招标要求来开展,其中性能也不例外。但由于招标中性能指标都设置的虚高,脱离实际,实际测试时无法满足,导致性能测试无法通过,阻碍验收推动,怎么办?
1)项目组联合测试部,逐个核查系统目前使用情况以及预判后续应用趋势,从系统实际需求出发,根据用户量、高峰期使用值、使用频率分析,嵌套计算公式重新计算并发数。
2)攻关现场第三方测试人员,使其认同项目重新评估的性能指标。
3)以第三方名义向业主方发送说明函,重新定义测试指标。

48、临近验收,业主说明需要按合同条款安排第三方测试或等保测试。项目组没有提前查阅合同条款,忽略了验收前需要进行第三方测试或等保的条款约定。一般需要经历较长流程(如招标、签订合同、测试及回归、出具报告环节),导致项目验收推延,怎么办?
1)明确测试费用谁出。查阅合同与招标、投标文件,明确是否有条件约定测试费用由我司承担,若无,则应由业主方承担。
2)明确测试流程。1、若费用业主承担,则应了解是否招标,流程如何?时间多久?项目组可推荐我司有合作过的测试公司。2、若费用我司承担,则业务/项目提第三方测试费用申请》业务签订测试合同》第三方进场。
3)提前对接测试公司,准备并提交测试材料,完成测试与整改。

49、由市级牵头统谈分签,签订了涵盖市本级与11个区县合计12分处罚合同。验收时,由市里法制办组织各区县法制办代表集中召开验收会,市里是支持验收,但最终由于各区县意见不一、提了很多系统问题,导致验收会不通过,怎么办?
1)针对各区县提出问题,逐一解决,反馈区县。
2)跟进区县使用情况,增加了回访和走访频率,保障服务,消除因系统使用问题造成的用户不满意。

50、1、验收会因招标文件上有提到“一期系统初验结束后90天内,启动二期系统的建设”,验收组提出需先终止八闽文化云信息交流平台二期项目的建设,才能进行一期项目的验收,导致验收工作再次中止。2、业主方终止协议内部会签流程,再次组织验收会流程相当的漫长。怎么办?
1)以补充协议方式终止二期建设:1、项目组和业务与业主商定以补充协议方式终止二期建设,2、项目组/业务拟定二期终止协议,与业主确认协议内容,由业务在MSS系统发起协议会签。
2)针对业主方再次组织验收会流程缓慢:1、除项目经理到现场推动验收外,部门经理、部门总经理也多次到现场也业主方领导协调推动,2、以正式函件方式发函到业主单位请尽快再次组织验收。

51、项目组交付过程容易把精力集中在功能是否开发完成了,业主提的bug是否修改好了,而忽略项目建设完成后对业主是否产生成效,业主是否满意?业主满意的指标是什么?怎么做才能达到业主满意指标?造成项目建设内容虽然完成,但客户满意度较低,推动验收受阻,怎么办?
1)充分内部沟通交流。项目组在项目前期,首先应熟悉招标文件项目建设目标,然后内部通过业务、售前了解业主期望。
2)做好准备后,再和业主方经办、领导沟通进一步明确业主期望和成效。
3)项目组罗列项目期望值和成效管理清单,分析并制定行动措施。

52、项目建设内容已完成,系统已上线试运行,项目经理因参与其他项目任务不在现场。验收推动主要是通过项目经理电话沟通协调,效果不佳,无法有力推动验收怎么办?
1)思想上重视。从项目经理到部门经理认识到“验收任务排在首位” ,当其他任务与验收相冲突时,验收优先!
2)当无法通过电话来促成验收时,应到现场当面了解业主拖延的真正原因、业主期望。

53、合同甲方“希望公司”作为总集方,我司是项目总包中一个分包。我司承建电子证照部分已全部建设完成,并试运行。总集因其他分包工作未完成而导致总包的验收一推再推。总集要求按照合同约定在最终业主验收后再予以我司验收。怎么办?
1)以最终业主验收为目标,持续推动最终业主验收项目。
2)通过合作伙伴推动验收。
3)了解是否有公司高层与总集方有关系,借用公司高层推动项目验收。
4)总集顾虑验收后需马上付款,以及验收后我司不会继续有力支撑最终业主验收。项目组以补充协议方式承诺继续提供支持以及背靠背收款。

54、临近验收,业主接到组织机构改革通知,项目组得知原负责门和分管领导即将发生变更。业主分管领导以机构改革责任划分未明确为由迟迟不愿意组织验收,怎么办?
1)首先应该弄清楚具体机构改革的部门、以及影响的人员和预计进行机构改革完成时间。
2)其次提交正式验收申请,争取在当任完成项目验收。
3)让业务提前开展新任领导工作。
4)在新任领导到位后,准备好项目整体情况汇报,汇报以建设内容完成情况与项目建设成效为主,再次正式提请验收。

55、业主在验收前要求必须先进行第三方测试后才能组织验收。第三方测试费用由业主出,并且测试单位也由业主来邀请。项目组多次催促业主尽快让测试进场测试,业主也一直反馈下周即可进场,多次催促都是如此反馈,项目经理无法判断第三方测试到底什么时候进场测试,无法判断业主说法是否可靠,怎么办?
换个思路解决问题:
以提前配合测试内容梳理为由,通过业主拿到第三方测试公司联系人电话号码,直接对接第三方测试,进而甄别事情可靠性,是业主是否有意在拖延,还是第三方测试是否因为其他问题而迟迟不到场。同时,也可以来促进第三方测试的进展。

56、项目用的是我司产品,并且由我司负责二次开发,外包公司负责现场需求调研、代码更新、测试、部署、培训等交付工作。但外包方的现场项目交付能力偏弱,无法把握用户需求,我司输出到现场的更新代码,无法得到及时测试和更新,而且外包过程文档全无,导致项目完成失控,怎么解决?
1)项目经理对现场外包开展交付规范、技能培训,及时给外包赋能,不能任由外包在现场自身自灭。
2)定期召开项目例会,跟进、了解、协调解决外包问题。
3)项目经理直接到现场,介入实施,与业主沟通协调,指导外包工作。——交付部门兜底。

57、外包单位是业主方或用户方指定单位,我司作为总集方管控不了外包交付过程,直接影响我司项目的验收推动,怎么办?
1)思想意识转变。不论外包方与业主和用户关系如何,项目组应定期组织外包召开项目例会,并且形成会议纪要,向业主通报外包工作进展与对外包工作的要求。
2)善用正式手段。交付过程当出现进度偏差、不受控等情况时,经协调无果,应以正式联系单、函件进行告知,函件里参照合同条款,写明违约责任和即将处罚结果。备注:来往联系单、函件是可以作为后续对外包进行追责或处罚的。
3)验收方面,同时与业主协商分项验收。

58、业主同意近期组织验收,但因外包团队工作及我司管理工作疏忽导致系统存在高危漏洞,被网信办扫描出并全市通报,给业主单位泉州市科技局、泉州市生产力促进中心造成严重的影响,给我司品牌形象造成了无法挽回的负面影响,怎么办?
1)立即整改!责令外包限期整改,由测试人员驻点检测整改情况,协调网安部门再次扫描,给出扫描结果,项目组每天向业主反馈整改进展。
2)剖析外包工作机制问题:1、外包代码更新出现覆盖已修订问题代码的情况,2、开发完成后直接更新到生产环境,更新后未对主要功能及可能影响范围进行测试。

59、火星地区项目包括火星市网上审批系统二期项目和温州四级联动项目(下属13个区县以及社区村)项目是采用统招分签的是形式,四级联动2013年初启动到2013年底基本完成所有区县系统上线,2014年3月份基本达到市县验收的要求,但我们去推验收的时候,没有一个区县同意先验收,怎么办?
当时考虑两种推进方式一种是自上而下、自下而上,结合当时市本级的斗争环境复杂,果断采用农村包围城市的战略,项目组就13个区县的项目情况、客情关系、领导风格做了分析,找3个区县突破口,用尽各种办法,经过一个月努力其中一个区县同意给我们验收,打开突破口,通过半年努力完成所有13个区县的验收,为市本级验收打下基础。

60、火星市政务云服务一张网软件开发项目,验收阶段没找对关键干系人,差点延误验收时机,怎么办?项目验收涉及三位系人:王主任(一把手),李主任(二把手本项目主管领导),白主任(三把手),验收前王主任升迁到省里,李主任成为项目主管领导,项目组提交验收申请给白主任,给的回应都是“可以,我单位内部沟通”半个月过去一直没有明确验收时间,马上年底,怎么办?
项目组内部评估能定验收的只能是一把手。一把手主任是县纪委书记出身,他们单位所有人都怕,纠结一天要不要直接找他,“不入虎穴焉得虎子”,项目组就以汇报工作的名义去找了他,在畅谈了两个小时后,一把手主任爽快答应项目两天后验收。

61、火星开发区行政服务中心智慧云政务应用一体化平台项目合同约定“自合同签订之日起(60)天内开发、安装调试、测试完毕,试运行合格,并通过验收交付使用”,合同并未要求终验。项目组按照合同的要求于2018年11月达到验收要求。在12月7日验收会上,信息中心专家提出根据火星经济开发区管委会信息中心的相关制度,需要完成第三方性能测试,安全测试后初验,系统试运行三个月后进行最终验收,项目组一直沟通解释无果,业主也无法反驳。最终导致了在2018年12月7日的终验会变成了初验会。
在寻求公司业务领导协调无果的情况下,遵守漳州开发区管委会的管理制度要求,积极配合业主,整理信息中心要求的相关资料,配合第三方测试。平时主动与信息中心、业主沟通,为顺利终验做好准备。
总结:1)项目前期要多参考与当地的管理制度背景,了解当地信息化项目的验收流程和规定。2) 在无法改变结果的情况下,尽快做好下阶段的工作计划,不要太多去纠结。

62、火星市电子证照共享服务工程深化应用项目,2017年12月开始建设,2018年8月完成初步验收,2018年12月完成终验收工作。在推动验收过程中,驻点项目经理多次反馈业主未有验收计划,说不清楚具体原因,根据领导的指示,由部门长与业主方主动沟通,发现业主不是未有验收计划,而是怕验收后无法保障年终考核工作。
在了解到客户的诉求后,离12月底时间很近了,为表诚意,部门长就和省平台项目经理组个团就一同前往现场拜访客户,同时对客户提出的需要做第三测试要求,通过公司资源找熟悉测评机构、协调费用,一周内通过测评拿到报告。
总结:1)建设内容已达到验收要求的,但业主未有验收计划,要主动站在业主的角度分析原因,找到业主的顾虑,逐一攻破。
2)部门长要亲自参与,部门长代表的是公司,意味着资源比驻点项目经理丰富,对业主的诉求比较能保障,由领导出面协调的成功率会更高。
3)必要时提供承诺函给业主,承诺后续提出的合理需求,无条件给与解决,打消客户的顾虑。

63、火星电子证照项目我们公司分包商,总集是火星的龙头企业希望集团,项目建设2018年3月份启动,同年11月份完成合同建设内容,过程比较顺利,直接业主政务办对我们项目十分满意,客情关系很好,但必须按照总集项目的进度同步进行测试、验收,但是总集项目建设进度缓慢,验收周期不可控,怎么办?
协调分项测试,积极配合第三方评测人员对系统进行测试,主动引导评测人员对系统进行测评,用了一个月时间,项目通过第三方机构的评测;协调分项验收:通过公司领导的协调,商定项目验收协议,项目经理在总集公司驻点办公,跟进项目实施协议签订,积极主动汇报项目完成情况,过程比较艰辛但是经过近两个月的坚持不懈,本月8月26日完成项目验收。
总结:1)源头在签订类似的分包合同时,部门经理要了解总集项目建设背景,大型建设周期长项目(比如:智慧城市、PPP项目),在合同会签阶段,尽量要求增加分项验收的条款,配套总集可以接受付款条件。2)在实施类似的项目,更要做好直接业主的服务,调用可用资源,积极主动推进验收。

64、火星电子证照项目达到合同验收条件,在推验收过程中,客户领导要求必须将电子签章集成完成后才能组织验收。电子签章非本项目建设内容,并且尚未开始招投标,且客户并不着急(等省签章政策)。被动等待无异于将项目验收无限期拖延,怎么办?
主动联系省平台签章厂商提供技术支持,在电子证照系统中集成签章测试章,向客户演示效果以展示我司技术实力。另外向客户推荐签章厂商产品,重点介绍厂商和省签章平台的关系,协调厂商出具项目建设方案,加快电子签章建设进程。目前客户已初步认可厂商的方案,下一步计划进场实施,手续后补(程序上可能不合规,但我们给了客户信心)。
总结:涉及到项目外的、但和我们项目有强关联关系的建设内容,想客户所需,主动帮客户解决问题。将客户需求解决后,实际上也就解决了我们面对的问题。

65、火星市互联网+政务服务平台是17年11月中标,18年1月项目组正式入场实施,在平台建设过程中,省级各项考核指标都遥遥领先,6月份平台建设完成业主很满意,但我们没有开展验收,到6月底想推验收时,省里面又出新的考核标准,业主不同意验收要求本次考核也得名列前茅,才能验收,怎么办?
当时在错过第一次最佳验收时间后,项目组立即开会讨论,依托省平台优势,第一时间拿到省考核标准并研究新的考核标准,任务目标很明确,项目组加班加点,积极完成任务,让业主满意,在完成后第一时间协调业主推动验收,借着东风顺利完成验收。
总结:当时在错过第一次最佳验收时间后,项目组立即开会讨论,依托省平台优势,第一时间拿到省考核标准并研究新的考核标准,任务目标很明确,项目组加班加点,积极完成任务,让业主满意,在完成后第一时间协调业主推动验收,借着东风顺利完成验收。

66、火星省质监局行政许可审批监管系统,原先业主单位是火星省质量技术监督局,2018年机构改革后质监局、工商局、食药监局合并成市场监督管理局。随着业主单位的合并、政策变动,业务需求也跟着变动,导致项目验收工作迟迟无法推进,怎么办?
项目组不仅要做好项目的工作,还要时刻关注政策、机构岗位变动等问题,提前做好准备并及时向公司领导报备。如果提前知道机构变动、主要领导升职等问题,要加快系统的开发进度,在领导变动之前推进验收工作,从而降低项目风险。

67、火星市“互联网+”放管服项目,于2017年12月27日签订合同,直至2018年5月,主要系统已基本上线,本应开展的项目验收工作却迟迟未动,只因项目组建设之初未对建设内容进行量化与确认,建设内容与实际系统相差较大,与监理方的功能核对仅浮于口头,业主方不知项目验收标准,沟通时“空口无凭”,导致了信任的缺失,同时阻碍了工作成果的核验,虽在后续及时改变方式,但反复的核验工作,让项目错过了最佳验收时间,怎么办?
很多项目经理在经手项目,未能细心研读合同内容与验收条件,便急于开展工作,妄图业主会放低验收标准,此种想法万不可取。在本项目中涉及617个功能点,合同功能介绍含糊与实际系统无法对应是导致验收工作停滞的主要原因,随后改变思路,项目组沉下心从头梳理,将合同建设内容与系统实际功能进行逐一核对,列出对比清单,明确缺失模块与替换模块,将工作放在明面,逐项补全、逐项确认,实质推动项目工作。
总结:项目的建设没有捷径,越是大的项目对过程与结果的核验就越细致,项目组需要的就是脚踏实地的做好每一步工作,验收自然水到渠成,切忌心存侥幸,迷糊办事。

68、火星市火星区电子政务云应用项目,该项目于2014年11月开始建设,2015年完成初验,2017年完成终验收。建设内容包含1张服务网、2个基础平台、3个移动应用和4个业务系统,涉及53个模块,不含接口开发。该项目很大一部分功能是为提高项目金额增建设的内容,增建设内容功能无法实现,影响验收如何应对?
1)与业主方进行协商,针对业主方经常使用、领导关注等模块做成亮点,扩大使用范围和影响力,提升用户体验和满意度;
2)针对不经常使用或不使用且无需求的模块,采用简单搭建模块的形式,只要能增删改查就可以。验收会上,专家问题能看就行
3)与售前及商务沟通,讨论对策(核减、变更或外包);与业主沟通,商量解决办法。解决方法确定后及时执行。

69、火星市行政服务中心搬迁改造项目,该项目软件部分(OA子系统)由业主指定外包给福州悦士博电子科技有限公司,对标合同发现外包合同缺少了5个模块,分别为领导日程、值班管理 、生日祝福、手机短信和停车场收费系统,影响最终交付成果,怎么办?
1)与外包签订合同时,外包合同建设内容要大于或等于主合同的建设内容,外包合同发起会签时,要明确说明主合同的XX模块或系统外包给第三方公司,给会签领导提供信息,引导会签领导确认合同。
2)若项目经理未参与项目前期规划,当接手项目时,一定要对标合同、招投标文件,明确建设目标和建设内容。此时发现错误时,第一时间告知相关干系人,做好沟通和协调工作,明确缺少内容的解决方案,并文件记录归档。

70、火星省质量技术监督局综合业务管理信息系统(二期)项目,2013年开始建设,2014年底完成验收工作。该项目的业主对文字要求较高,所有文档必须按标准规范编写。该项目技术规范书中存在兜底性用词,如:火星名牌产品申报系统包括但不限于以下功能要求。如果业主方较真起来,会增加非常多的工作量,整体进度无法把控,怎么办?
项目经理接手项目时,必须熟读招投标文件、技术规范书、项目合同等文件,熟悉合同条款和雷区,做好应对措施。需求调研、业务变更、试运行等各阶段严格按项目管理规范执行,形成纸质文件由相关负责人签字确认,并归档,便于后期变动时,有依可寻。

71、战略性客户需求蔓延,需投入更多的人员,导致有合同、正常项目无法正常投入,影响了验收进度,怎么办?
整理和分析业主需求,如果业主的需求只是对项目小的调整,那么项目组可以选择直接满足需求,如果是大的改动,建设周期较长、投入人员较多时,建议将放到后续的二期、三期项目中建设。如果必须要做的,需要与业务经理达成共识,将来若有新项目时,建议将该部分内容纳入到建设范围中,争取合同金额。

72、验收会迟到,业主方及专家组等项目经理到来,影响验收会怎么办?
1)验收会前一天,需做好充足准备,准备好验收材料、会议签到表、网络环境、系统环境等,明确验收时间、会议地点,会前提前40分钟到场,分发好验收材料、演示环境准备等,在会场等待专家组的到来。2)验收的汇报演示要有AB角,以备不时之需。

73、火星市电子证照共享服务工程深化应用项目,该项目于2018年1月开始建设,2018年12月完成项目终验收。因项目经理经验不足,验收会上吐字不清,功能未演示完成。会后业主方提出,重要功能都未演示。
验收资料提前1-2周准备,如:汇报PPT、演示步骤、验收内容等,对于没有经验的项目经理必须要内部预演,多讲几次,理顺思路,再到验收会汇报,才能做到从容不迫,应对自如。

74、火星省网上办事大厅项目,该项目2014年11月开始建设,2015年11月完成初步验收,2016年完成省信息中心完工验收,2017年完成省数字办竣工验收。由于该项目建设时间将近3年,期间换过多任项目经理。新任项目经理未完全了解项目下,参与竣工验收。在验收会上专家提意见时,急于解释、澄清,专家感到不悦,怎么办?
验收会上专家可能会因为不清楚或不了解而理解错了你的意思对你进行了批评指正,或多系统提出了错误建议,这个时候不要急于反驳,可以先听专家讲完,若专家要求汇报着给予解释说明,才能适当的解释,否则就“有则改之无则加勉”。千万不要当场反驳,与专家翻脸,这样会让专家下不了台,严重损害专家的面子。

75、火星省省、市、县三级网上行政执法应用系统项目,该项目于2013年12月开始建设,2017年通过竣工验收。从项目启动建设到竣工验收耗时将近4年,期间经历多个部门、多任项目经理,最后到我们手上维护,对系统整体情况不熟悉的情况参与竣工验收工作。验收会上某些专家喜欢“怕刨根问底”,执着于某个问题,要求跟着他的思路演示。导致有些未经验证的功能演示出问题,出现测试数据,被专家质疑系统是否真有人使用,怎么办?
验收会上的专家意见非常重要,必须虚心接受,但并不是一味的听专家讲;在演示的过程中尽量引导专家,跟着汇报着的思路演示。当专家提出疑问时,稍作停顿,让专家讲一小会,稍有机会马上引导到下一个环节,避免让专家夸夸其谈、滔滔不绝,讲的越多问题越多。

76、项目涉及政务信息网、政务外网、互联网多种网络环境,在验收会上未准备全套完整的演示环境,而是用一台笔记本电脑先接入政务信息网进行系统演示,演示完成后,随即又接入到互联网进行演示。在场专家提出严重质疑,并拒绝在验收意见稿上签字,怎么办?
验收前一天,做好演示环境的测试工作,根据验收会上用到的网络环境各准备一台电脑,模拟验收会上演示思路、操作步骤等进行预演。条件允许的情况下,再准备一台备用电脑。预演通过后,做好会场IP地址、演示材料的备份工作,通过预演的电脑原则上不予用于其他用途,直到验收会结束。

77、火星省网上办事大厅拓展提升项目,2017年开始建设,2018年完成竣工验收,竣工会上,专家提的意见,本期项目无法整改,怎么办?
会后形成验收整改意见表,列出那些能整改的立即整改完成,未能按时整改的,与业主协商放到下一期项目中处理,形成意见表由相关领导签字确认。

78、火星市火星区网上行政服务中心开发项目,2010年3月份开始建设开始建设,2010年7月份组织专家验收,验收当天下午由于其他项目需求项目经理被紧急调往其他地市项目组,第二天业主领导来找,留守的运维人员耿直的回答项目经理别调往其他项目组了,领导心里恼火,验收报告被压大半个月,怎么办?
项目验收后项目组核心人员撤离是,除了做好工作交接,还要与客户的领导做正式的告别以表示尊重和感谢。

79、判断验收条件是否已经满足的关键点是什么?
验收前认真检查项目是否具备验收条件。
仔细比对功能清单,是否都已完成,如未完成是否有对应文件(如承诺书)
合同中的其他要求是否完成。如安全等保、第三方测评等。

80、合同、招投标文件建设内容模糊,导致后期项目验收困难增加和项目投入成本增加,怎么办?
项目经理在把关项目招投标文件、项目合同时,对里面建设内容的描述要进行把关。避免出现“等”字样的内容或只有标题式描述功能,如“实现OA办公功能”这样一句话。稍有文字理解不同都会加大项目验收困难和项目投入成本。

81、火星省档安局建设项目中,在合同会签时,合同中要求做第三方测评。火星省级客户验收时间一般都在第四季度进行,且主要由火星省电子检测所进行测评。在四季度时,检测公司年底繁忙,不能第一时间输出检测报告。影响验收进度,怎么办?
项目经理需尽早与商务统一去争取有利的验收条款:能不初验尽量不初验、能不做第三方测试尽量不做测试,能不体现专家验收就不体现专家验收,能不做等保就不做等保。

82、火星省规划一窗建设时,技术口将完整规划的功能清单交由售前与商务。商务和售前方面在做标书时,没有经过分析直接将全部的功能放到了第一期合同里。导致在推进项目验收时,大厅运行管理还未开发上线。项目组临时拼凑功能后,才再推进验收。公司内部各部门信息口径不统一,影响验收怎么办?
在项目前期时,商务、售前、技术方面要内部沟通到位。对建设范围、合同条款方面要信息统一。不要向客户输出不同口径的信息,造成信成孤岛。

83、火星省档安局建设项目中,项目经理只顾着加紧安排需求调研,功能开发。等到功能开发完成后,准备推进验收与客户沟通时,才知道有第三方测评的要求,此时,时间节点已到来第四季度,可能影响验收怎么办?
作为项目经理在项目开始时,就要全面熟悉合同相关条款。熟记项目的各个时间节点安排以及验收条件要求。

84、火星行政服务中心保障项目中,项目团队在交付OA系统时,没有深入分析需求和风险。以为从重庆江北拿过来的OA版本稍改一下即可满足客户需求。但在实际工作中,不仅是没有引导好客户的需求,系统改造工作难度也比预想的要大,导致交付时间一拖再拖,客户的耐心也一点点消失。项目经理未做好合理计划,导致无法按时交付怎么办?
1)作为项目经理需要根据客户的期望,制定合理的工作开展计划和交付时间节点。合理进行建设范围分解和阶段划分。合理制定阶段计划,分阶段进行项目推进。
2)每个交付时间节点,需要按时按质向客户进行交付。

85、火星省公文交互系统,由于客户原因不继续推进,需要按完成工作结算。当时项目经理在给地市培训时,未及拿到签到单,导致客户对这块工作不认可。过程单据未及时签署,影响验收怎么办?
项目推进过程中的项目开工单、软硬件的安装部署确认单、系统上线单、用户培训签到单、工程延期单、初验单等单据第一时间签署。一是可以有完备的单据作为验收文档,二是避免项目干系人更换时,补签单据困难。

86、火星行政服务中心保障项目中,由于在需求沟通确认过程中的不顺畅,导致来回变更,工期延长,承诺时间不能交付,逐步降低对我们的信任,从而影响验收怎么办?
1)合理引导客户需求。需求是项目推进过程中的主线。也是客户的重心所在。在处理客户需求时,不能一味接受或拒绝。
2)需求交互过程中多采用低保真与客户交流更专业更有效。一定程度减少因理解不到位造成的需求变更。
3)需求蔓延时,多采用迂回的方多进行沟通引导,不要直接回绝。

87、火星公安边防二期验收时,项目团队预留的会前时间不充足,导致没有对网络速度进行检查。在演示环境,系统页面加载速度相当缓慢,被专家各种吐槽。
验收会前要对验收演示流程和环境提前检查。认真提前准备好验收演示的系统、电脑和演示脚本;做好演示流程的准备和提前演练;提前到验收会场检查演示环境(网络是否开通、网终速率、投屏设备连接)。

88、在火星区统一权力运行项目验收时,专家在招标文件中很深处看到要项目提供一份检测报告。由于项目组没有留意这一点,并没有准备。该专家因此不愿意签字,怎么办?
项目经理赶紧与业主沟通,表示省里有统一的检测报告,会后可以提供。该项目其他无任务问题,与专家协调能不同意验收。最后专家组同意验收,纸质验收意见打印出来,先进行签字。待项目组将检测报告提供后,才提供验收意见书。
总结:验收过程中,项目首的直接目的是让专家或客户同意验收。如果百密一疏,出现小插曲(比如缺少某一个不重要的文档,或文档中有一些小错误),项目经理要用最短的时间拉回验收主线。

89、拿取验收报告时需要注意什么?
验收会后,如果会上专家一致同意验收。项目经理及时与业主沟通获取验收结果文件。
专家验收意见或验收报告,能留档原文最好,如果客户不给原文就第一时间进行复印。
专家签到表和现场照片进行留存。

90、验收会后解决遗留问题时要注意什么?
验收会上会产生一些需要解决的事宜。会后第一时间进行工作分解和安排。如:
缺失的文档第一时间补齐
系统功能小问题,最短的时间修复
未完成的功能,第一时间提交承诺函和功能开发计划

91、火星地区在下半年有一个月的时间是编制来年预算时间节点,以及年底最后一个月是财政结算时间节点,在这个时间节点提出验收时,客户自身的时间较少,再加上还要约客户关系好的专家时间,验收进展就没有很好的保障,怎么避免这种情况?
避免在客户繁忙的时间节点提出验收。项目经理提出验收的时间节点应尽量不要在客户很忙的时间段。在客户忙的时间节点内,验收周期会很长。

92、火星公安边防项目中各项内容建设完成后,也临近边防机构改革。但多次沟通,客户就验收一直不表态。直到最后一次沟通。客户透露出真实想法(客户担心机构改革后,新组织领导到位,有新的要求,我们不响应)。遇到这种情况怎么办?
在进行项目验收意向沟通时,如果客户不同意验收,需要深层次剖析客户的疑虑。针对客户的疑虑再做具体处理,比如做出一定的承诺。

93、火星一窗由于原客户的政治诉求未实现,从而对项目验收不积极。项目组在很长一段时间内只进行口头沟通,取得的效果并不明显,怎么办?
在推进验收时,不要过多的以口头沟能方式催促,客户会有逆反心一。可以采用先口头提出验收申请、再提交正式验收申请、发送电子验收材料、报送验收文档装订版等其他的一些工作,让客户感受到我们对项目验收的迫切,推进验收。

94、火星市处罚系统就由于市级客户组织全市集中验收,由于区县提出较多问题,从而验收未通过,项目组会后又分头安抚区县客户。组织了第二次验收才通过。
集中验收由于人多嘴杂,众口难调,应尽量避免集中验收。如果牵头方没有强大的控场能力,集中验收时很难形成统一意见,验收过程也会横生波澜。

95、火星市处罚系统。由于该地区市场长期属于浪潮,且由于前面一个项目与舟山电子政务办产生纠纷。因此该项目一直验收不顺利,怎么办?
过了一年省里对处罚数据考核提出了一点新要求,项目组利用省里要求向客户提出给验收才进行整改,客户最终同意验收。
有些项目,客户会拖着一直不验收。项目经理除了等之外,需要敏锐抓住可以进行等价交换谈判的机会。通过等价交换让客户同意验收。

96、火星省政府办公平台二期。由于诸多原因,客户经办就是不推验收,而且采用逃避的方式,不接电话、不主动见面,怎么办?
后期火星省级进行了大面积,特别是长龄项目进行审计,此时客户经办第一时联系项目组准备审计材料和项目材料,早日安排验收。
对于长期项目,在验收困难的情况下,可以利用客户不想审计出问题的心态,来推动验收。

97、长龄项目,客户拖着不验收怎么办?
对于老大难项目,要调整心态,长期攻坚,以最坏的情况和心态面对。保持耐心与客户来回沟通,了解客户期望,一步一步满足客户期望,将客户不原意验收的意念慢慢赶出脑海。

98、验收材料未经过审核,出现低级排版及前后矛盾的问题,导致验收会文档出现低级问题被专家质询,怎么办?
建议项目管理部给予指导和审核。

99、遗漏文件盖章,未提前申请盖章流程,导致文件来不及盖章,怎么办?
详细列举需要盖章的文件清单、提前申请盖章流程、盖章时按清单进行逐一检查。

100、验收会时系统功能演示准备不充分,出现演示功能异常,怎么办?
提前准备好演示数据,验收会需要有专人进行系统保障。

101、未做好验收会汇报准备,汇报过程靠临场发挥,怎么办?
汇报演讲稿写出来,反复练习

102、演示硬件设备可能存在突发情况,前一天晚上正常,第二天一早验收会无法正常使用。
提前到验收会现场进行设备调试,如有出现异常立即采用备机替换。

103、在项目初验阶段,由于和监理方沟通,说初验不需提供纸质文档,提供电子档即可,因此项目经理在准备文档时,没有打印装订,并且也未仔细检查。
但由于客户要求,需要我们准备正式初验文档,导致项目经理措手不及,文档格式和监理方的要求差异较大,不得不重新整改项目文件,并打印送监理方检查,来回几次才最后确认下来。
项目文档是项目建设中非常重要的一部分,一定要重视文档的输出。重视文档的质量,严格按照项目工作内容及时输出相关文档,并重视项目文档的签字盖章,通过了解客户、公司文档的盖章流程等问题,确保有效率的、及时的完成盖章流程。项目验收时,专家可能对系统功能不是很了解,是通过文档来了解系统的,所以对文档有很高的要求。市县区电子证照项目初验和终验能够顺利完成,我方高质量的项目,起到了非常重要的作用。

104、火星检查院两法衔接项目在验收过程中,被专家指出验收文档不齐全规范,从而拒绝在验收报告上签字。
1)严格按规范整理项目文档。
2)确认项目清单是否满足合同要求
3)不要出现低级错误如项目名称、项目编号、业主单位、用户单位等信息错误
4)文档至少3次检查。(内部、项目管理部、监理或客户经办)

105、验收汇报PPT需包括哪些内容?
验收前按公司规范编写层次合理的汇报PPT。主要内容如下:
简要介绍项目背景、详细介绍项目建设内容、详细汇报项目建设完成情况、简要介绍系统使用情况、主要项目成果图片展示

106、公司提供的需求规格说明书模板与业主、监理方要求的不一致,导致需求文档编辑耗费大量精力,怎么办?
提前与业主方和监理方先明确模板后,制定统一内容大纲和格式模板,再按模块责任制进行分工编辑需求规格说明书。

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