必须充分了解项目建设背景、要求和要达到的目标

首先非常感谢公司给我这个机会,能够借这个机会讲一讲自己对于项目管理的一些认识与见解,以及自己在入职这两年多来对于做项目的一些经验分享。

必须充分了解项目建设背景、要求和要达到的目标 图1

项目开始阶段是最重要的一个阶段,在接手这个项目的时候,如果对这个项目的建设背景、要求、达到的目标没有很好了解的话,那么这个项目要想成功的验收难度就比较大。其中最主要的是这个项目是为了解决什么问题,能够为客户带来多大的帮助,特别是在政务服务这个领域,可能很多业主方对于这个概念都是非常模糊,从我接触过的这些客户来看,大多数都是把这个理解为把线下业务放到网上办,那么就需要自己把这个项目建设的意义、建成效果跟客户详细的沟通清楚,获得业主对项目经理的认可对于日后在项目推进过程中是非常有帮助的。

第二点就是需要清楚你手中的资源以及你要做的工作清单,在已经搞清楚客户目标后,需要你系统的分析出来你现有的资源如何能够达到这个目标。在很多资源不明确的前提下,这时候就需要项目经理整理一份报告,评估一下项目的风险以及对所需资源的需求情况,如果在项目开展过程中一些问题无法快速的解决,那么质变很可能会影响量变,有时候可能一个小的偏差就会导致你的整个计划泡汤。所以你对这个报告中情况掌握的越详细,那么后期你遇到的风险就会越小。

在项目干系人方面,需要掌握的其实很简单,哪些是在你推进过程中有帮助的,这个人处于什么角色,哪些是你项目进行中的阻力,阻力对于项目影响有多大,项目经理需要对于项目的投资方、建设方、自己的合作方、监管方有一个明确的认知,在不清楚各方利益关系的情况下,尽可能的多了解一些各方对这个项目的看法和期望,比如哪些干系人是支持这个项目建设的,在项目建设过程中遇到问题,分析一下这些反对的干系人是出于什么目的,你可以联合哪些人力或者资源去解决这个问题,从而让事情向你希望的方向发展。在处理与干系人关系的时候,永远记住一个老生常谈的话:没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。

那么如何面对一次次的需求变更呢,这个想必是很多项目经理最为头疼的事,今天这个觉得这个功能无法满足需求,提出变更,明天那个觉得这个模块需要完善加上他想要的信息。一千个人眼中有一千个哈姆雷特,我对于这种问题处理的方法就是明确领导,做好记录,明确领导就是我只认你们协商好的需求,并且经过业主方主要领导同意的变更,所有需求变更都要有文档记录,这点需要切记,因为前车之鉴已经一次次的告诉了后来者。

如何管理好自己的项目组成员,合理快速的推进项目的交付,其实如何科学的管理,大到国家、小到个人都在摸索着前进,我个人比较推崇的一种管理方法是“报、商、联”,为什么要报商联,因为在项目现场的日常工作中,沟通看似非常简单,但是其中内部沟通中非常容易出现不一致的分歧,有些相互的敌视与抱怨可能永远都不能解决问题。上级认为理所当然报告,下级却认为没有必要报告,两者存在认识上的错误,这正是贯彻实现报、商、联的最大理由。发现问题,及时报告、商谈、联络。看似像经营方式,其实把他放到项目管理中再合适不过。

篇幅有限,心中所想都已列入其中,望优秀的管理经验能够汇涓成海,务归隽永。

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