不要让客户想要怎么做,要让客户选择要怎么做

就当前大部分项目经理所知及大部分项目所用的主流项目操作手段,以《项目实施方案》为标准,形成整个项目的实施计划。而在实施计划前后,仍有不少方案需要相互对应,如《概要设计》、《详细设计》、《接口设计》、《测试方案》等等。但以“短平快即”为核心的项目,必然无法在“时间”上争取到足够多的资源来一一详尽准备,所以产品化的理念,也应该应用到项目上,乃至各类方案、计划、实施、测试过程,甚至是商务操作上。本人在互联网集团工作近2年,已承担了多个项目的项目经理角色,也算初步形成了适合自己在本公司使用的项目管理经验。如下详诉:
不要让客户想要怎么做,要让客户选择要怎么做 图1
按照正常项目周期,项目经理是在合同签订项目启动后才任命的。在这之前,基本是由商务、售前与客户对接,确定一系列的需求、资源、预算等等。但是问题也由此而生,就术业有专攻而言,缺少了项目经理在前期的参与,有部分风险就可能无法提前处理,而在项目实施过程中发生,不仅可能导致项目实施过程增长,也有可能导致资金、人力都超出预算。并不是所有的风险都可以在项目实施过程中得到高效的控制,但是如果提前发现风险,将有很大的机会可以避免或者解决风险。所以在组织内部,我也一直向领导争取,在有新商机产生的时候,项目管理部门需要提前了解商机,提前进行判断,将商机落地开始实施后可能会产生的风险,提前告知商务和售前,提前将问题解决,在一定程度上,为项目的“短”保驾护航。另外,在每个项目过程和结束后,都应该不断的记录、总结项目经验,不仅是可作为项目经理后续项目的参考,同时也可以分享给其他岗位的同事,为彼此岗位填充弹药,避免跳坑。再进一步说,项目过程解决风险毕竟出于有时间限定的环境下,在项目结束后,或许有更多的时间、更多的角度,可以得出更好的解决方案。

在项目短平快的要求下,产品化是不可或缺的。只有产品化的项目,才能够达到快速部署、时间短质量高等目标。但是在这个过程中,通常都“有人从中作梗”。无论多优秀的产品,都无法满足所有地方的个性化需求。即便前期约定好交付期望值,但是也可能在一次又一次的客户体验中,收到一个又一个的个性化需求。为了避免这样的情况发生,我总结了一条经验:“不要让客户想要怎么做,要让客户选择要怎么做。”以UI为例,你让客户提出想体现的参数,客户可能会提的天花乱坠,宇宙银河的天马行空。那么为什么不向客户征求UI主色调后,由UED根据项目归属行业类型产出个两三个效果图让客户选择,这时候大部分客户都会选择心仪的那个方案,最多提点无关紧要的小意见。如遇难改的意见时候,不妨以“时间紧急,能否先上线,后续再优化”等理由对付,十有八九能取得定调。另外,可研、标书、合同内,也需要尽可能的照顾到一些需求细节,符合产品快速实施,不需要做太大变动,也有利于“短平快”的目的。

最后就是文档方面,不管是启动文档,还是验收文档,在完成产品的一个项目文档后,可以留存,再修改后作用于另外一个项目。不管是模板还是内容,成功的案例总是值得借鉴的。但是在立旧修改时候,也要注意修改的全面,不要留下地名、项目名称等未修改完成的地方。尽可能的在修改完成后,交由另外一名细心的同事再审查一遍为佳。

时间、成本、质量本就是互相矛盾的维度,但是可以通过资源的堆积、参数转移(如提前部署、产品化、测试自动化)等方式,减轻伤害值。同时,降低客户的期望值、减少客户的参与度,也在某种程度有利于项目的快速实施。

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