项目管理过程要严格抓住“四个关键”

2019年按照公司任务安排,我主要负责深圳市公共资源交易平台信息化系统建设项目的现场交付和管理等工作,在公司领导和部门领导的指导和支持帮助下,顺利完成了项目的交付、验收和部分回款工作。本次项目属于定制化开发的纯软件项目,且涉足的领域为公共资源交易业务类型。因此,在交付期间也碰到了种种困难和值得反思总结的经验。我个人归纳为项目管理过程要严格抓住“四个关键”,即关键用户、关键路径、关键阶段、关键人员。具体如下:

项目管理过程要严格抓住“四个关键” 图1

一、关键用户

关键用户是关键需求干系人,干系人对项目的需求,关键用户掌握项目验收的决定权,因此他们提出的需求属于项目的关键需求,是需要项目经理在项目规划、项目交付过程中必须第一时间响应并尽最大可能满足的需求,该部分需求往往会影响项目最终验收的成败。在项目正式启动阶段,我们往往可以从商务同事、售前同事以及客户现场沟通,判断客户中谁是外部需求干系人。同时,根据公司内部任务安排情况,也可以判断公司内部谁是内部需求干系人。明确关键用户后,项目经理即可辨别哪些是关键需求,并作出对应的解决策略。

二、关键路径

关键路径是项目交付的最短必须路径。项目的终极目标就是验收、回款、压缩成本、为公司创造最大利润。在明确项目需求(招标文件、服务合同等)、项目调配资源(项目团队、成本、设备等)后,项目经理应在项目规划阶段,梳理本次项目的关键路径,即必须完成哪些阶段工作、提交哪些交付物,以及项目验收的必须条件,以上大部分信息都可以在招标文件、服务合同中找到相应的要求。根据这些必须完成的工作,项目经理需要拟定项目里程碑、责任人、完成交付物,对关键路径要有清晰的认知,从而可以比较准确的缩短项目周期,提前部署资源的分配,实现控制项目交付周期的目标。条件允许的情况下关键路径应征得建设单位的认可,避免后期出现较大的延期风险。

三、关键阶段

关键阶段相较关键路径不同,后者属于粗放式的规划,而前者属于细分式的计划。判断标准以交付要求和验收条件为基准,项目经理需要提前规划关键阶段的输入条件、输出物和中间过程。

按照政府软件项目交付管理,项目启动、项目开发、上线测试培训、验收会和验收测评、收款均属于关键阶段。例如项目开发,则需要仔细阅读招标文件、服务合同,明确对交付系统是否有技术指标、新技术等方面的要求,同时尽量同公司现有成熟产品进行搭配,实现缩短开发周期、降低交付成本的目标。例如此次项目中,就直接使用了太极云软的数据交换和微信公众号。

政府软件项目一般对系统上线、终验测评有硬性要求,即要求拥有相关资质的第三方单位来出具测评结果和报告。因此项目经理在上线之前的一个月,就需要提前准备测评的前期工作。例如:找哪家单位测评、是否涉及费用和商务谈判、测评周期多久、整改预估时间多久等。避免等到上线时间临近出现计划外的风险造成延期。

四、关键人员

在细则的计划、明确的需求,也需要项目团队人员来执行。项目经理需要分析团队人员能力、性格,从而把握团队人员的工作效率,达到“让正确的人,在正确的时间完成正确的事情”。

当然团队人员不可能人人做到自主工作、按照项目经理的要求保质保量完成工作。因此,项目经理需要通过一定的管理技巧来对人员的交付水平进行应对。例如:可以将团队内部按岗位职责进行分组,开发一组、开发二组、实施组、测试组,每组安排leader对组员进行管理。同时项目经理将阶段工作拆分成最小工作包分配工作(即团队人员可直接执行的工作项,包含要求完成时间、完成标准、责任人),在人员遇到困难时及时提供帮助和指导,根据项目实际情况通过每天晨会、晚会等方式确认当天交付工作进度和质量,确保项目经理对交付真实质量和进度能够完全掌握,避免计划和实际情况脱轨的后果。

以上是我在2019年项目交付管理中的一些个人心得。当然实际项目工作中碰到的问题远不止这四点。希望我个人的总结能给集团和公司的同事起到抛砖引玉的效果,为大家的实际项目工作提供解决问题的一个思路,同时后续我也要继续加强项目管理的学习,积极向集团和公司优秀员工多请教,进一步提高和全面自己工作能力,将公司交予的各项任务认真完成好,为集团和公司创造更多的效益。

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