优秀项目经理经验谈

项目经理作为一个项目管理的核心部分,对工程的效益有着非常大的影响。近年来,随着工程体量的膨胀、技术的日益复杂,对于项目经理的素质和能力要求也越来越高。因此,建设一支优秀的项目经理人才队伍,对于我司来说都是具有重要的意义。

优秀项目经理经验谈 图1优秀项目经理经验谈

项目经理的重要作用是项目的管理。项目管理是一个系统性的工作,四个项目管理的参数“范围、时间、成本、质量”的相互作用,需要项目经理去权衡、把控。如,项目范围的变动几乎是致命的,它直接影响了项目的整体效益。项目的“时间、成本、质量”构成项目管理的三角形,如何保证三角形的稳定性,就需要项目经理有一个系统性的考量,经常进行系统思维,不断学习,为自己赋能。

提升能力的方法有很多,总结自身经验、学习同类型项目管理经验。本次组织优秀项目经理撰写项目管理经验谈,谈到项目范围的控制、质量管理、成本的控制、时间把握、沟通的技巧等,是实战的经验,值得借鉴。我们希望,本次组织的优秀项目经理经验谈,对于项目经理的升华,不无裨益。

1. 项目范围控制

确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界。边界以内的工作属于项目工作范围,边界以外的工作则不属于项目小组负责。项目范围管理的手段是制定项目范围说明书,项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认,并获取客户的认可。

威盾智能化一部吴东伟就提到范围控制内容,“在项目建设过程中,我们很有可能遇到业主方、监理等要求我们做合同以外的建设内容。我们明确项目建设范围后,对于超出合同的建设内容,就与对方可以进行沟通,是否有必要进行建设、是否可以增补费用”。在范围确定之前,一定要跟业主进行充分的沟通,这样会减少业主方因范围的扩大而影响项目的进度。

春芽交付一部李智强对范围管控的方法值得参考,“在前期的接触中,应考虑到客户管理的变化方向,例如了解客户的管理思路和倾向,主要想解决的问题,客户内部的阻力,直接用户的素质等,从而方能因地因人制宜,取得更好的效果。”这是从客户的角度先进行预判,然后设定项目范围,可以更好更快的达到最终范围边界。

西部技术部刘亚杰,在验收前若业主提出些无中生有的需求时,他给出了解决方式,“项目经理需要跟业主谈判,不属于合同建设内的工作,要回绝;如果业主执意要增加,或者是政治任务,那可以答应,但是前提是必须组织项目验收,不然协调不了人员的再投入,这就是协商、谈判。然后把业主提出的新需求罗列清楚,再报备给商务,与业主商谈费用等问题。”

控制好项目的范围,那么项目的进展就不会有大的变动,项目经理只需协调好时间、成本、质量三者平衡关系就可以顺利完成项目。

2. 质量管理

项目质量管理是对整个项目质量进行把控、管理的过程。主要包括三个过程:质量计划、质量保证、质量控制。

威盾智能化一部吴东伟总结的经验,“做好事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是做好技术、物料、人员、安全、施工现场等的准备工作;事中控制加强现场检查、复查工序。落实过程文档检查,安全技术有交底、图纸会审有记录、质量文件有档案;事后控制是施工过程中已经出现了问题,分析计划与实际的比较,总结经验与教训,及时返工整改,保障项目的质量与工期。”

这样一套管理方式可以更好把控项目过程管理,质量是设计出来的,不是测试出来,把每一个环节与进度有序的结合,质量和进度都会得到有效的保证。

太极智能终端交付部王尔斌,是这样处理现场故障实施问题的。他通过“故障统计分析表” 、“返修记录表”等,实时记录现场反馈、处理的故障,及设备返修情况,持续跟进直至问题解决。通过“故障处理记录分析表”进行产品阶段性分析总结,反馈给产品部门,从而提升产品质量。

在处理现场故障实施问题时,如果能做到及时有效的记录、跟踪、反馈,相信现场故障排查会更有效,质量保证会更彻底。

另外,质量管理还有一个重要过程,就是规范文档。太极武汉交付部杨鹏注重过程,规范文档。他在项目实施过程中,文档资料整理做到及时,保存好各方签字的重要函件,当项目遇到问题或发生争执时,文档资料会起到一定保护作用。因重要资料会涉及各方盖章流程繁琐,尽量避免后期补资料之尴尬境地。

文档是记录人们思维活动及其结果的文字资料。在项目的开发过程中,会产生各种类型的文档,这些文档描述了项目从无到有整个发展过程及各种状态的文字资料。及时记录这些文档并规范整理,对于使用者和维护者都是具有非常重要作用。

3. 成本控制

项目成本管理是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理主要包括:资源计划(人员、设备、物资等)、成本估算(即总预算)、成本预算(预算分配)、成本控制(净值分析)。相信把这4个方面都做好,自然成本控制会限制在预算范围之内。

威盾智能化一部吴东伟,在项目的采购方面提到,“项目采购关系到项目的工期与项目的成本,项目经理要把握好这个度,采购提前了增加公司的库存压力、现金周转等,采购晚了,影响到项目的实施进度。”

这是一对矛盾体,项目经理要把物资采购与时间关系平衡好,就是有效的控制了成本,这需要项目经理不断积累经验和总结,才能找到最佳的解决方式。

4. 项目的计划和控制

没有计划,你不知道自己做得好不好。因此,如果没有计划,你就不能进行控制。做计划是项目管理最重要的原则之一,它不是一种选择而是一种必需。

如果有了计划,不去检查项目的实际进展情况和计划有什么偏差,出现问题也不采取相应的纠正措施,那么项目目标肯定达不到。控制是将进度和计划相比较,以便当偏差发生时采取纠正措施。

太极武汉交付部杨鹏,“项目推进采用‘急用先行、先易后难、分步推进’工作部署,按招标及合同要求,制定工作计划,分解任务,预估风险,所需资源,把控项目中每一个里程碑节点,与客户充分沟通,达成一致。”通过制定工作计划,可以更有效的管理项目,才能更好的按照指定的时间进度来完成项目,让项目进度在可控范围之内。

太极智能终端交付部王尔斌,“在整体检测流程的基础上,后续应持续进一步细分各个工作任务环节,使其形成逻辑子分组,直到工作要素和绩效考核指标成为可计划、可量化、可考核、可控制的管理单元。”发挥过程管控作用,让所有工作流程变成一种量化程序,让项目有序的进行,并为绩效考核提供过程依据。

在过程管控过程中,把每个细节都做到心中有数,相信时间进度就成为可把握的了,这需要项目经理不断积累经验和提高应变能力。

5. 沟通技巧

项目管理的信息沟通也非常重要,建立有效的沟通渠道对于项目的整体完成情况也启到推动作用。值得注意的是,沟通不仅仅是内部的,与业主的沟通,也是项目管理很重要的一环。

项目在计划和实施过程中,会经常遇到业主方一次次的需求变更和一些无中生有的项目需求,这是很多项目经理经常遇到的问题,如何处理和解决这类问题呢?

互联网交付二部张恒,根据自己经验总结了报、商、联管理方法,就是报告、协商、联络的方式。“因为在项目现场的日常工作中,沟通看似非常简单,但是其中内部沟通中非常容易出现不一致的分歧。处理的方法就是明确领导、做好记录。明确领导就是只认他们协商好的需求,并且经过业主方主领导同意的变更,所有需求变更都要有文档记录,要雁过留声,这个非常重要。”

在与业主沟通时,“不要让客户想要怎么做,要让客户选择要怎么做。”如遇难改的问题时,不妨以“时间紧急,能否先上线,后续再优化”等理由说服业主,十有八九能取得最后的协调。

沟通有技巧,带着更好的完成项目和从业主角度出发,总能找到一条最佳解决路径,相信在实践中得到的经验是最值得信赖和推广的。

6. 项目成功的关键

项目成功的关键因素在于优秀的项目经理人,会按照明确的目标和范围组织好项目团队,对项目严密而有效的进行管理,采用正确而适合的技术手段,与客户建立良好的沟通方式,就能很好的完成项目管理。

项目太极智慧监察交付部易彬彬,通过自己的实践总结归纳项目管理过程中要严格抓住“四个关键”,即:关键用户、关键路径、关键阶段、关键人员。

关键用户是关键需求干系人,关键用户掌握项目验收的决定权,关键路径是项目交付的最短必须路径,项目的终极目标就是验收、回款、压缩成本、为公司创造最大利润。项目经理需要提前规划关键阶段的输入条件、输出物和中间过程,分析团队人员能力、性格,从而把握团队人员的工作效率,达到“让正确的人,在正确的时间完成正确的事情”。

项目管理的三要素“时间、质量、成本”是相互矛盾的三个要素,在这三个因素中平衡、折中,是对项目经理能力的最大考验。必须坚持有所为,有所不为,特别是我们要让项目的各个干系人能知道这个平衡关系,让他们能理解做什么东西都要进行折中、权衡,不是功能越多越好。当我们已经确定一个因素后,要把它对其它两个方面的影响、折中的情况或方案通报项目的各个干系人,争取能得到他们的理解和支持,为项目的进一步开展打好基础。

项目经理除了提高自己的项目管理能力,还要不断学习领域业务知识,只有业务知识丰富了 ,才能知道用户的真正痛点,才能知道做出来的东西什么是对的,什么是错的,做到心里有底。有丰富的业务知识,也能更好地和用户沟通,从而取得客户的信任,甚至敬佩,成为一个领域的业务专家,从而更有力推进项目的进展。

非常感谢集团人力资源部的大力支持,非常感谢各位项目经理的费心撰稿,感谢各部门间通力协作。

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