中小型教育机构的危机:这5个瓶颈可能会让你在1年内死亡!

中小型教育机构的危机:这5个瓶颈可能会让你在1年内死亡! 图1
危机
中国中小企业平均寿命只有3年 ,很多注册三年后的小微企业还正常经营的概率只有30%,这充分说明了市场竞争的残酷。
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在教育培训领域,我们同样也面临着这样的残酷竞争压力。有校长朋友打趣地说道:这几年的教育培训行业是远看赏心,近看伤心。商场如战场,仔细分析一下,不难发现,但凡垂死挣扎,长不大的教育培训机构,都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟,不进则退”,市场上永远是强者生存,特别是这几年我们明显感觉到客户越来越专业,对教育品牌的认知度越来越强。虽然中国目前的教育培训市场的情况是 大市场 、小作坊 ,但是随着市场竞争的加剧,大浪淘沙,加上国家政策的干预,一定是那些重视品牌定位、运营管理、市场营销的教育培训机构强势崛起。

密密麻麻的培训班 图1

密密麻麻的培训班


曾经我们很多中小培训机构喜欢躺在温室里享受市场的红利,可惜现在教育行业的发展红利已经绝迹了。教育行业已经进入市场整合洗牌阶段,如果很多培训学校突破不了这些瓶颈,将会时刻面临生存危机。
瓶颈一:只顾眼前,不想未来

一所学校的发展方向基本是由投资人决定的。而问题的焦点在于,很多创始人在创立培训机构的时候,并没有认真思考过培训机构的未来,大多只是考虑眼前赚不赚钱。
其实,一个培训学校真正的盈利点在后期的服务续班,一般是一年以后的时间节点,那么我们来看一下这个培训学校运营流程闭环。
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从以上运营流程闭环中我们可以看到,去掉任意一环,整个培训学校就会出现严重的bug。
现在多数的情况是,很多学校只盯着近期的收益,却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的,如果不能够长远打算,走一步看一步,抱着“脚踩西瓜皮,溜到哪算哪”的想法,这样的培训学校迟早会被挤出市场。
校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。校长需要不断的反问自己: 我要做一个什么样的学校? 我能给客户带来什么样的价值?我能给员工一个什么样的未来期许?
想明白了,才能做明白。走错方向了,再努力也是一种资源浪费!
瓶颈二:人力是成本,非资源

很多培训机构由于其规模较小,对成本非常重视,这可以理解。
作为培训机构的行政支出来说,这方面是需要认真谨慎对待的,因为不该花的钱绝对不能乱花。
但是很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。 有一个K12培训机构的营销部门负责人说,他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。
营销部门组织了很多的营活动完成了大量的销售业绩,培训机构居然没有什么奖励,还每个月对他们的营销支出找毛病,但是就从来没有想过他们为培训机构带来的效益。
我有一个培训机构的校长客户,总共只有4个人,他号称这是全员营销,多招人没有意义。老师一边上课,一边做市场。校长既当人事又当课程顾问,还充当前台。
员工是给培训学校创造财富价值的资源,不是负担。
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瓶颈三:因人设岗,分工不精

有句话说“麻雀虽小,五脏俱全”,组建团队,梳理校区组织架构不是只有新东方、好未来、学大...... 这些教育巨头公司做的事,对于我们中小培训学校来说也是极其重要的事情。
我曾经给一个校长说让他要搭好校区组织架构,也给他绘组织架构图,一定要 因岗设人 而不能 因人设岗,前期可以缓慢过渡,到了一定时间结点必须流程化运作。这个校长怼了我,他说搭建团队,搞校区组织架构那是准备去上市呀!我顿时沉默不语,我只想说 夏虫不可语冰。
培训机构有一个好的组织框架,我们的业务发展方向就非常明晰,就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才,使人尽其才。
现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有,员工岗位的设置全凭校长的兴趣,结果变成了因人设岗,有几个人就设几个岗位,如果人走了,岗位就消失。然后校长又天天发招聘信息,打招聘电话,反反复复做着这样的无用功。
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因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转,因为有些重要的岗位没有,如果面临外界强烈的竞争,培训机构就会非常被动。
肯德基何以称雄快餐行业?就连鸡腿要油炸多久都有标准,那么对于制作鸡腿的人,自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。铁打营盘,流水的兵。没有组织架构搭建你的学校就没有营盘,招聘都是很盲目,就算招来人不会培训安排工作,不用多久招来的员工看不到发展希望就会又远走高飞。
追本溯源,培训机构在团队搭建上的忽略,组织架构的不健全,使得在运转的时候难免会变得不够灵活,使培训机构在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈四:授予职位,不给权力

培训机构发展到一定的程度,投资人和校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里,这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。
很多投资人觉得学校是我的,学校其他人都是自己花钱雇佣来的员工,全部都得听他的。 他说向东走,谁敢说向西看,一定不能给他好果子吃。
投资人主抓校长,校长主抓校区几个主管,主管主抓校区各个业务员工,这样整个培训机构的资源就可以得到有机的利用,让大家成为培训机构的共同体。很多时候我们中小培训机构都是乱套的,没有授权这一说。
对于授权,一些小培训机构勉强做到了,但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门主管去干,很多事情不给予决策权,最后变成了部门主管有名无实。
授权其实代表着校长对中层队伍的建设,也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认,培训机构要健康发展,校长“放权”是一个大的趋势,那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长,其前景是不容乐观的。
当然,放权也不代表就是100%,这可以规定一个度,校长可以收放自如。这是个观念问题,但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈五:业务混乱,不聚焦

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如图所示,我们根本看不明白核心课程是什么,主要业务是什么。
尽管很多中小培训机构现在规模都不大,但是每个培训机构都很想做好,而且,很多校长还天天都在寻思怎样能够多加一些项目多找到一些盈利点。
现在比较普遍的问题是,很多小培训机构也和大培训机构一样,对于自己的主营业务总是不能持久的坚持,或者是稍微赚到一点钱,就想去别的教育项目上试水,不断去拓科。最后一点点丢掉了自己辛辛苦苦打下的市场基础,客户看到你越来越不专业。现在是一个市场细分,竞争激烈的时代,什么项目都想做的培训学校最后是什么项目也没有做透,越来越没有市场空间。
中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的,但是要一直拥有这个空间,不仅需要持久的坚持,还需要学会判断机会。
培训机构要扩张,可以通过有效的经营来长大,现在的小培训机构,常常是还没有长大,摊子已经铺得到处都是,中小型培训机构较低的抗风险能力,如何能够经得起这些折腾?
如何突破这些瓶颈?战略目标是否明确?组织分工是否合理?人岗是否匹配?
这些问题都是校长、投资人、运营管理人员需要进行深思和考虑的。
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