账面上明朋有钱，可实际上就是没钱，原因何在？

做小生意，每天的收入下班时都能装入自己的荷包，每天挣多少心里都有数。生意做大一些，就会有专门的财务人员来管理账目和现金，所以很多人告诫刚起步的老板，要多看账，了解经营的实际情。但看账目也有学问，如果不会看，即使账面上明明有很多钱，但公司需要现金时还是拿不出来。

老杨开了一家汽车配件公司，公司虽然不大，但却经营得有声有色。经营方式比较灵活，所售的配件质量都有保障，而且物美价廉。老杨和多家配件供应商、生产商关系良好，货款结算一向及时，在业内信誉非常好。

老杨最近准备购进一批数量较大的汽车配件， 这批配件的价值比较高，供应商所给的价钱比较优惠，在当地市场上的销售情况也比较好，但供应商提出的条件是货款必须在两三天之内付清，原因是供应商的现金比较紧缺，他们急于回笼资金，所以这批货才会相对比较优惠。

老杨看好这个商机，考虑到自己的公司最近经营状况良好，销售收入节节攀升，肯定不缺资金，拿下这批货是没有问题的。老杨找来公司的财务，商量如何筹集这笔资金，公司财务人员的回答却使老杨大吃一惊：“公司的账面利润是非常丰厚，但是却没有多少现金，不可能在短期内筹集到。”老杨无论如何也不能理解，为什么公司账面上明明有钱，可实际上却没钱？

老杨带着疑问和不解，找到注册会计师朋友小李，想听听专业人士的解答。

小李听完老杨的问题，沉思了一会，回答道：“公司的经营状况良好，利润也比较理想，给你的印象是，公司的账面上比较有钱。可你想过没有，这个利润仅仅是账面上的，并没有变成你随时可以支配的现金。你的利润是以大量的应收款项存在的，是你的债权而已，要想得到现金还需要把你的这些款快速收回来。”

老杨问：“ 公司的账上没有适当的现金真是很被动，那我怎么才能在公司的账面上保持适当的现金呢？这样我就能随时支配，公司的经营也不会因为现金的短缺丧失很多商机。”

小李答道：“你的问题实际上就是，企业如何保持适当的现金流的问题。要想保持适当的现金流,提高营运现金流的使用效率，首先要进行现金流集中管理。现金流集中管理的核心是严格实行‘资金收支两条线’，将公司的各种收入全部纳入公司的统一管理，由公司统一调度使用，充分发挥现金流使用的合力。”

老杨说：“我们是小公司，这一点比较容易做到，公司的收支都要经过我，我还是比较有把握的。除了这一点，我还应该怎么做？”

小李说：“ 公司的存货比较重要，是公司利润的来源，但即使这样也不能积压货物，这会让公司的大量现金不能流动，更谈不上形成现金流了。要及时处理积压物资，盘活现金流存量：对历史遗留的积压超储原材料、物料，采取多种渠道处理；对少数长期积压，质量又差的物资，下决心做报废处理。这样可以变废为宝，使呆滞的现金流变活，增加现金流的流动量。同时也要加强物资采购管理，提高储备资金周转率，扩大集中采购物资的范围，节约采购费用。如大宗原材料采购价格由公司领导直接控制，普通材料的采购由财务、供应部门联合控制，把本期的进价与前期的进价对比，本期进价与当期其他供应市场价格对比，对采购价格实行监控。费用降低了，支付现金就少了。”

老杨说：“公司的支出金额如果能大幅度降低，毫无疑问现金量会节约，公司自然就会有大量的现金。是否还有其他的措施来保证公司的现金流？”

小李答道：“除了降低支出，公司还要加大收款的力度，尽快把应收的款项收回来。可以把应收款项的回收率同销售人员的业绩相挂钩，以适当的奖励来提高积极性，加快应收款项的回收。但要注意不能过度催收，否则会影响到产品的销售。同时，对其他公司的应付款项要适当地延缓支付，这样就能无偿取得该款项现金的使用权，但需要特别注意，应付款项的延缓支付不能使企业的信用受损，如果到期的应付款项不支付，企业的对外信用受损，不利于企业的经营，这样会得不偿失。”

老杨深有感触地说：“收款的力度过大过小都不合适，需要灵活把握，这样企业才能游刃有余。”

小李最后提醒老杨说：“加强现金流的管理和调度。在现金流使用时，要努力做到计划的科学性，使现金流的流人、流出、周转在时间上、金额上都有计划，不能随时随地地想支出多少就支出多少，否则现金流的管理会流于形式，企业的发展将会严重受阻，发展停滞。”

老张心得

现金流之于企业，如同血液之于人体，企业缺乏现金，就会出现偿债危机，最终走向倒闭。很多公司都是在赢利能力良好，但现金净流量不足以偿还到期债务时，引发财务危机，陷入了破产的境地。可见，良好的赢利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提。