容人之过用人之才
所谓“金无足赤,人无完人”,每个人或多或少都有缺点。人才,不一定是全才;能人,不一定是完人。“峰高谷低”,优点突出的人,往往缺点也很明显。人才之所以是人才,主要不是因为他没有缺点,而是因为在某些方面有过人之处。如果一味地求全责备,甚至用放大镜看缺点,就很难找到可用之才了。
战国时期,卫人吴起很有才能,但恃才傲物。投奔鲁国,鲁国不肯重用他;到魏国后,被魏文侯任命为大将军。吴起不负众望,不仅带出了训练有素的军队,收复了被秦国夺去的大片土地,还整治边防,体恤民情,使百姓安居乐业,成为一代名将。显然,鲁国国君的苛求使他错过了一个难得的将才。
作为领导者,应该有容人之短的大度,容人之过的雅量,不因斑点而损其亮点。古人云:“有大略者不问其短,有厚德者不问小疵。”对本质好、有能力的人才,要扬长避短、用长补短,敢于提拔使用,以达到人尽其才的最佳效果。比如,一个部门主管敢于改革,有创新精神,但有点自负固执。对这样的人,领导就该多看优点长处,不必太计较缺点。
小中山说:“人能尽其才,则百事兴。”再亮的眼睛都有盲点,再好的眼光也有盲区。人有时会被自己的眼睛欺骗。恐怕很少有谁敢说,自己看人绝对不会看走眼。既然光“看”靠不住,那就不妨多听。听群众的声音,听不同的声音,用相对各观、全面的“听来弥补和纠正有可能主观,片面的“看”。
有位才华出众的经理,事业一直都不顺利。这其中很重要的一个原因就是他太精明了。每次与朋友见面聊天总在听他抱怨、指责别人,这些人包括他的合作伙伴、客户以及下属,他会一针见血地指出每个人的缺点和不足,然后抱怨同这些人共事有多么困难。朋友劝他:用人、与人相处都要尽量地看人长处,用人长处,不要老盯着人家的缺点不放。而他依然如故,公司事业也当然仍很不景气。
其实有不少人才都有着与其同样的毛病,他们自视甚高,自律甚严,在他们眼中,周围的人身上全是毛病,他们用自己的标准和好恶去衡量、要求别人。他们不乏精明,但少了一份应有的糊涂和容人的胸怀。这样的人会是做具体业务的好手,但绝不是好的管理人才。他们可以成为好朋友,但要做整天在一起共事的同事很困难。
爱才、容才、护才是优化心理机制的集中表现。由于爱才而容才,由容才而护才,这是领导者用人时必须经历的一个过程。而这个过程中,最关键的是容才。因为容才是工作付之于行动的行为过程,也是最主要的过程。只有容才,才能培养人才。容才就是要以宽宏大量的胸怀来对待人才。这样,不仅能充分发挥人才的积极性和创造性,而且还能招引和挽留人才。
美国南北战争时期,最初九年,林肯领导的北军虽然拥有人力、物力上的绝对优势,却连吃败仗,后来林肯决定任命格兰特为总司令,但有人反对,说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说:如果我知道他喜欢什么酒,倒应该送他几桶。结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。由此可见,有些才能出众的人,其缺点往往也突出。因此在选人用人上,应该切忌求全责备。在一些发达国家里,有的公司用人有一条规定,在经营中失利的人优先。看来,这种做法不无道理。
西汉末年,一次更始帝巡视军营,一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免,更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话:使功不如使过,何不让他带过立功呢?更始帝沉思片刻,即令人松绑。后来这位裨将果然在作战中立了大功。这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作,并且容忍有过错的人本身,对有过错的人来说就是一种强大的激励力量,就足以使其一跃而起,创造出令人惊叹不已的成绩。特别是他们]犯错误而受到社会歧视和冷落之后,其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严,重新获得社会的肯定,领导者一旦提供这种机会,能使其加倍感激领导的尊重和信任,从而更会进发出超乎常人的热情和干劲,完成常人难以完成的任务。
水太清了连鱼都无法生存,人太精明了就没有愿与你共事的人。领导者只有会容人,才能正确用人。不能容人,也就谈不上科学用人。这是领导用人艺术的辩证法。在下级功、过、个性、私仇面前,领导如果能以海纳百川的气度容纳,并能动之以情、晓之以理、酌时以导、量事以用,下级必然会肝脑涂地为领导干事,甘心情愿地为领导所用。否则,领导的用人艺术也就会大打折扣。
宽容对方的缺点,乃是通向天堂之门。——W. 布菜克
不会宽容人的人,是不配受到别人的宽容的。——贝尔奈