悄悄地把竞争对手变成你的下线
所谓竞争,不客气地说,就是大家在一个锅里抢饭吃。表面上,大家一团和气,内心里互相较着劲,私下里下绊子。敌人多了,生意自然不好做。那么,有没有办法能化敌为友,甚至将其转变成自己的下线呢?只要找到双方的利益共同点,对方想要的你能提供给他,就能达成商业联盟。
老张在省城的汽车配件生意通过几年的努力,上下游的业务关系都理顺了,生意上的事基本上不用多操心。上面厂家的关系稳定,有了好的政策,首先会想到优先照顾他,所以老张的进货成本总比其他的一些同行有一定的优势。和下面分销商的关系也不错,老张从不以次充好,什么样的价格供什么质量的货,退换货这样的后期服务也能让客户感到舒心。老张自己店里的管理也都委派了专人专岗。一切看起来有条不紊。
但是前几天,老张参加大学同学毕业20周年的聚会,却让他的心态发生了转变。这次外地的同学回来,老张突然间找到了差距,尤其是几个做连锁经营的同学,现在每年收人都是几百万元,身价就更没有办法比了。更主要的是,这些同学的发展方向更明确,潜力更大。
老张做生意很有悟性,很多事一点就通。和同学们交流后开阔了视野,了解了一些做连锁的基本要点,就是要有一个可持续挣钱的项目,包装后建立可操作的游戏规则,利益大家分享,共同发展,做强做大,用规模和管理取胜。
老张回到公司,静下心来仔细地盘算者如何将自己的生意再上一层楼。做生意就要获得利润,它不是一种理论研究,只有通过成本分析、经营实施才能实现,不能纸上谈兵。
老张现在一年的收人是50万元,现在生意流水一天比一天大,但利润这两年总是上不去。为什么呢?老张现在的进货价格是比以前低了,但利润率却没有增长反而有所下降。现在,做生意的人越来越多,同行间的竞争越来越激烈,价格战是不可避免的。而且,厂家的营销力量也在加强,以前找到一个优势的产品,自己雪藏着,做独家的生意,自己可定价,市场的价格是不透明的,所以中间的利润相当高。现在做不到了,有了好的产品,不出3个月,市场都知道厂家的底价和联系方式。所以,到头来还都是同质的竞争,价格的竞争。
以前,老张一年的销售额为500万元,利润率是10%,一年可挣50万元,而现在老张一年的销售额为1000万元,利润率是5%,一年还是挣50万元。利润率现在很难上去,你的利润率高了,下面的渠道会流失,上面厂家的销售任务也没有办法完成。长久这么做下去,自己就成了厂家和下面分销渠道的搬运工了。今年有50万元的收人,明年可能就变成30万元的收入了。
老张拿着公司的客户资料,进行仔细分析,发现自己80%的业务量都在20%的大客户手里,这20%的客户都是下面市县的领头羊,是当地的领军人物。然而,这20%的大客户每年从老张这里的进货量只占到20%,其他的产品是从别的渠道进货,因为这些渠道的产品价格比老张更具优势。这也是正常的,老张不可能将市场上最有优势的产品都集中在自己的手里,毕竞生意是大家做的,谁也不可能在市场一统天下。那么,如果将这20%的客户管理好,就能让公司80%的生意得到提升。于是,老张动开了脑子。
单纯的降价,不可能解决根本问题,同时按做生意的原则,也不可能拿自己最能赢利、最有优势的核心产品来降价。现在,每年能从这些客户手里挣到:
50 x 80% = 40 (万元)
如果降价10万元,就会损失10万元的净利润。而通过其他的客户,又很难挣回10万元。所以,单纯的降价对于稳定的、长期的生意不一定合适。那么,如何从成本上降低呢?
现在,很多厂家为了鼓励客户进货,都会设置不同等级的进货价格,并有高等级客户年终返点。以某某活塞环为例:
如上表所示,客户一年进货10万元,每套180元;一年进货20万元,每套160 元:一年进货40万元,每套140元;一年进货80万元, 每套120元;一年进货160万元,每套100 元。一年完成200万元以上任务者,年终还有5%的返点,用产品货款冲抵。
但厂家的标准都是不能轻易达到的,都是厂家的业务人员根据全国各地的对应车型、车辆的市场拥有率,以及客户所在地的经济环境制定的。给老张这样的代理商一般设定的为第二、 第三个档次,一般的省城代理能做到一年内进货20万元,这样他们向下面的市县代理批发时能有20元每套的合理差价。这些市县的代理自己向厂家拿货,在进货规模上很难达到第二个档次,所以同样的价格没有必要舍近求远,去厂家调货,老张就能挣到这个差价。如果专心推这种品牌,老张现在一年可进货 40万元,每套的差价能有40元。当然,这就需要老张放弃些其他品牌, 这也是家限制代理,打压其他品牌通用的方法。
老张如果按现在的方式,拼了老命也很难达到更高的等级,厂家给的承诺好像天上的月亮只能看得到但吃不到。老张以前常说,厂家给的优惠政策,好像在逗狗一样,拿着一块骨头,在你面前晃悠,让你总认为蹦一蹦能够得上,总能看到希望,但能吃到的可能几乎是没有,但你又不能怪厂家没有给你发展的空间,只能怪自己。
如何能吃到这块骨头,实现双赢、三赢、多赢呢?思来想去,只有放弃一些利润, 将规模做大,降低成本,联合经营,用大家的钱来做强做大,挤掉和老张现在相同规模的同行。竞争者实力相近时,没有谁会服谁,那么就是恶性的价格竞争。大家是小鸡之间互相争斗。没有谁会是胜方。而当你的实力开始比其他的实力略强,那么你就成了火鸡,但小鸡还是不会服你,因为大家都还是鸡,所以价格战还会打。不过,一般情况下你也会赢,但赢的是气,拼掉的是合理的利润。只有迅速成长起来,当你成为驼鸟,你以前的竞争者,就会看清自己的差距,不会再将你作为竞争对手,反而会争着和你合作,希望和你一起双赢。
省城的同行不便于联合,因为大家实力相近,没有谁会服谁,谁都想做老大,并且大家的客户有交叉,操作起来难度较大。所以,老张先从收编市县级的客户开始,毕竞和市县级的代理没有客户上的冲突,同时老张的实力和他们相比还有一定的优势, 可取得合作的主导权。
饭要一口一口吃,老张先从市场上优选产品,先选市场上品牌最硬、市场流通最快、销售最大的产品来重点突破。前期的三板斧,一定要开局好,所以要选市场上的硬通货,省去了和合作者介绍产品性能、质量、服务和市场的工作,专心做合作的模式。
老张下面的一级客户, 如设成30个,每户每年能完成5万~7万元那个品牌的活塞环的进货。老张以前给他们的价格按每套180元计算,这些客户有1/4的这个品牌的活塞环是从老张这里进的货。老张的利润为:
30 x 6 x 0.25 + 180 x 40 = 10 (万元)
省级代理给他们的价格都是180元左右,所以,下面的这些客户只是看私交和谁更好一些,去谁家进其他品种时顺带就进了这个品牌的货,所以进货渠道不很固定。现在,老张和这些客户订立了合同,如果每户每年从老张这里进货稳定在5万元,那么老张给他们每套160元。如果每户每年从老张这里进货在10万元,那么老张给他们每套140元。这样,这些客户要进这种产品都会在老张这里进货。为了拿到更好的价格,有10家左右以前每年进货8万元的,现在可完成10万元的进货量。老张一年的发货总额为:
5 x 20 +10 x 10 = 200 (万元)
原来的发货总额为:
6 x 30 x 0.25 = 45 (万元)
老张现在的发货总额比以前多了155 万元。老张现在的年进货量达到了200万元,每套活塞环进货价可以100元拿到,按160元出货的活塞环的客户有20家,每家进货5万元,每套利润为60元,那么针对这20家客户的利润为:
50000 x 20 + 160 x 60 = 375000(元)
按140元出货的客户有10家,每家进货10万元,每套利润为40元,那么针对这10家客户的利润为:
100000 x 10 ÷ 140 x 40 ≈ 285714(元)
年终返点为:
2000000 x 0.05 = 100000 (元)
老张现在的利润合计为:
375000 + 285714 + 100000 = 760714(元)
现在,老张每年都比以前收入增加:
760714 -100000 = 660714 (元)
而且,下面的客户更为稳定,得到了更多的实惠。
老张的竞争对手们的日子不太好过,他们每年本可完成10万~15万元的销售任务,但他们的进货价格就是老张现在的批发价格,所以都叫着生意没法子做了,很多换了其他的品牌,不在这个品牌上和老张竞争,或者不从厂家调货,改从老张店里调货、换货。
老张通过这个品牌的联合进货,降低了营销成本,还取得了更多的利润,在厂家面前成为省城的老大,厂家也不敢轻易得罪他,对他后续的支持力度也越来越大。在省城,老张的名声逐渐大了起来,计划着将其他的品牌也用这种方式操作,一口一口地将市场份额吃掉。在市县级的代理面前,老张的其他生意也越来越好。平时一些需要时常打打电话联系才能做成点生意的客户,要经常联系才有生意。通过这个品牌的长期供货,客户需要其他的品种时,只要价格上差不多,质量上差不多,也就图个方便,一起在老张这里进货了,每年其他品种的生意也都增长了30%左右。有一些客户因为打听到老张这边活塞环的价格有优势,纷纷打来电话,主动联系老张,也带来了一些新的客户。
老张心得
一个人的力量毕竟有限,只靠自己的实力,即使把自己的流动资金和人手再扩大一倍,让自己的工作更敬业一些,一天24小时不睡觉,将自己最大的能力都发挥出来,也不过是小鸡和火鸡的战争,没有办法在战场上取得绝对的优势,获得发言权和支配权。 只有通过让利,让更多的人加入,才能取得决定性的变化。借用毛泽东同志的思想,就是团结一切可以团结的力量,去战胜对手。