牢骚效应——一吐为快

※牢骚效应本质上是一种沟通效应。

※疏导是治理壅塞的根本。

抽打"松下幸之助”……

日本的很多企业都非常注重为员工提供发泄不满情绪的渠道。松下公司也是如此。

松下公司的所有分厂里都设有专门的吸烟室，在吸烟室里面摆放着一个跟松下幸之助本人极像的人体模型，在这里，工人可以用竹竿随意抽打“他”，通过这种方式来发泄自已心中的不满。 等到他打够了，停手了，吸烟窒里的喇叭里就会自动响起松下幸之助本人专门为工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”当然了，这还远远不够，松下还说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：
我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”通过这种方式， 可以使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

松下公司的这种做法被许多国家的企业所借鉴。美国的一些企业设有一种叫做Hop Day （发泄日）的制度。也就是说： 每个月都会专门划出一天给员工发泄不满。等到这天， 员工可以对公司里的同事和上级直抒胸臆，甚至开玩笑、顶撞都是被允许的，公司的领导是不允许就此来迁怒于人的。能让下属把平时累积的不满情绪得以适当的宣泄，这种形式可以大大缓解员工的工作压力，进而提高工作效率。

有人发牢骚的企业要比没人发牢骚或有牢骚而不发的企业成功。提出者是哈佛大学心理学教授梅约。

美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验催生了牢骚效应。美国芝加哥郊外，有一家专门制造电话交换机的工厂。而在这个工厂中，各种各样的生活和娱乐设施都很完善，同时社会保险和养老金等其他方面做得也非常不错。可是有一点让厂长感到困惑，尽管条件很优厚，但是工人们的生产积极性却并不高，产品销售也不是很理想。为了探求其中的原因，他向哈佛大学心理学系求助，希望问题得到解决。在梅约教授的带领下，哈佛大学心理学系派出一个专家组对这件事展开了专项的调查研究。最后，经调查发现，原来，厂家假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低对工作效率的影响很小，而工厂内自由宽松的群体气氛、工人的工作情绪、责任感却极大地影响着工作效率。

有一个“谈话实验”是他们进行的这一系列实验研究当中的一个重要环节。具体做法就是：专家们找工人进行个别谈话，但是规定在谈话过程中，专家不仅要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，还要做详细记录。并且专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。实验研究一共进行了两年。这两年多的时间里，研究人员与工人谈话的总数达到了两万余人次。

最后，他们发现：进行实验的这两年来，工厂的产量有了大幅度提高。后来经过研究，他们找出了原因：原来在这家工厂，很长时间以来，工人对它的各个方面就有着各种不满，可是又无处去发泄。而“谈话实验”却给他们提供了渠道，使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，工作的干劲也随之高涨。这就是所谓的牢骚效应。因为这家工厂的名字叫霍桑，所以，人们有时候也将这种现象称为“霍桑效应"。它让我们明白：人有各种各样的愿望，可是能真正达成的却不是很多。对那些没能实现的意愿和未能满足的需求，是千万不能压制的，而是要让它们发泄出来，这不仅有利于人的身心发展，而且对工作效率的提高也非常有利。

企业与员工之间彼此认同、合作与信任是非常重要的。企业管理者要了解员工的需要与情感，并且要加以有效的疏导和牵引。做好这些，企业利润的最大化才有可能真正实现。

帕特▪布普纳是美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理，每隔一个月他就要请自己手下的22名员工跟自己出去吃一次比萨饼。在就餐之前，他会先用一个小时让员工们彼此之间随意地发发牢骚，也可以就管理方面的问题提出自已的看法。他们发的牢骚可能是“你上次从我那借的东西没还" ，或者是“你遇到一点儿小事就会慌乱”等。餐毕他会再用一个小时让员工发表积极的见解，并就公司内部新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用是很低的，但是效果却出奇的好。

这位美国经理的高明之处在于他能将一种消极的发泄变为积极的建议。当然了，不管是发泄还是提建议，它们的本质都是在沟通。如果能保证沟通渠道的通畅，那么取得良好的效果也是必然的。

实际运用

★如果遇到一些不顺心的事情，与其憋在心里郁郁寡欢，还不如说出来让人释怀。

★工作上有些不开心的事，不妨把它说出来，这样能够缓解压力，调节情绪。